Управление конфликтом в организации

психологические условия: эмоциональный настрой  со-перников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энерге-тика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию [164. Р. 328].

Протекание  конфликта в организации. Ни один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины.

Предконфликтная стадия. Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлеж-ность к которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принци-пиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обыч-но этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в мо-мент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.

В предконфликтной стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых - ввести противников в заблуждение. Хотя члены организации и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной ста-дии они, как правило, не оценивают другие группы или членов органи-зации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осу-ществляется только на конфликтной стадии.

В развитии предконфликтной стадии отмечается несколько этапов.

1. Идентификация  причин конфликта, когда члены  организа-ции определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их учас-тия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий в конфликте; в ходе структурного конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их попытки достигать своих целей и т.д.

2. Оценка ресурсов  и потенциальных возможностей  соперни-ков (например, члены группы вдруг узнают, что их соперники обладают прочными связями с руководством своей организации или с организа-цией более высокого уровня). Оценка имеет важное значение для раз-вития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.

3. Поиск сторонников  и союзников в конфликте. В  органи-зации, характеризуемой достаточно тесными связями между структур-ными единицами, поиск сторонников наблюдается практически в любом конфликте. Это объясняется тем, что вступивший в конфликт почти инстинктивно ищет у членов организации поддержки или сочув-ствия в отношении своего положения или своих действий. Например, как правило, подчиненный, вступивший в конфликт с руководителем, начинает апеллировать к коллегам, рассказывать о своих проблемах и других подразделениях, представляя конфликтную ситуацию в выгод-ном для себя свете. В то же время руководитель может разъяснять подчиненным свою позицию в отношении конфликтующего подчинен-ного, конечно же, в определенном ключе.

4. Скрытые конфликтные  взаимодействия, которые включают  маскировки, провокации и другие  способы психологическо-го воздействия на соперников.

В целом можно  сказать, что суть предконфликтной стадии - подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразде-лений организации и отдельных личностей. По мнению выдающегося исследователя конфликтов Л. Козера, <конфликт, еще не начавшись, распространяется на всю социальную общность> [133. Р. 219]. При этом поляризация мнений и оценок в отношении сторон в конфликте также складывается на предконфликтной стадии.

Для предконфликтной стадии характерен особый психологичес-кий настрой или психологическое состояние - социальная напря-женность [6, 39, 59, 89], которая обусловлена постоянным усилением фрустрации, чувством неудовлетворенности и угрозы, повышением эмоциональной возбужденности, нарушением механизмов регуляции поведения и социального контроля. Социальная напряженность за-крепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, кото-рые препятствуют нормальному человеческому общению и способст-вуют перенесению конфликтных интересов из деловой сферы в лич-ную и наоборот.

Стадия  непосредственно  конфликта характеризуется двумя основными признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта.

Первый признак - наличие ясно выраженной установки  на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки полномасштаб-ный конфликт не разгорится, так как члены группы будут отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленнос-ти или других причин. Установка на борьбу особенно важна для лиде-ров групп, цель которых - поддерживать стремление к противоборству у остальных членов групп.

Второй признак - наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. При  этом используются следую-щие ресурсы:

· ресурсы принуждения, включающие в себя материальные средст-ва, силовые ресурсы, статусные ресурсы (например, должности в орга-низации);

· авторитет  и экспертные качества, к которым, в частности, отно-сятся эксклюзивные знания, способности и интуиция;

· все значимые, влиятельные и авторитетные связи, которые имеют какое-либо отношение  к данной конфликтной ситуации;

· престиж и  общественное мнение членов организации;

· информационные ресурсы, которые актуальны, нужны  и могут быть использованы в данной конфликтной ситуации.

Для введения ресурсов в конфликтную ситуацию используется открытость границ системы, нормы культуры организации и коммуникационные каналы.

Конфликт в  организации протекает согласно кривой жизненного цикла, характерной  для конечных систем (рис. 55). На начальном  этапе конфликт развивается крайне медленно, что объясняется прежде всего остающейся надеждой на неконфликтное разрешение проблем, а также неуверенностью в возможностях применения ресурсов для осущест-вления конфликтных взаимодействий.

Рис. 55. Изменение  интенсивности конфликта во времени:

И - интенсивность конфликтных взаимодействий;

t - время;

К - критическая точка;

1 - при  изоляции участников конфликта; 

2 - при влиянии извне

На этом этапе  осуществляются единичные взаимодействия, сопровождающиеся скрытыми формами  ведения борьбы, которые можно  считать ситуационными взаимодействиями. Исключение со-ставляют те случаи, когда происходит возврат к прежнему конфликт-ному состоянию или противники поставлены перед необходимостью немедленно воздействовать на противника. После этого в силу куму-лятивной природы конфликта интенсивность взаимодействий (их ко-личество и сила) резко возрастают. В конфликт начинают втягивать-ся как различные подразделения организации, так и различные уров-ни управления.

На следующем  этапе развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности  конфликтных взаимодействий. Если причина  не исчезает и конфликт не удается  погасить усилиями уп-равляющих подразделениями и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта К. Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увели-чиваться. Причина этого кроется в двойственном состоянии участни-ков конфликта, проходящего критическую стадию. Действительно, в данный момент конфликт достигает наибольшей силы и распростра-нения, когда максимально задействованы ресурсы членов организа-ции и даже отдельных подразделений, однако в то же время это момент истощения ресурсов (прежде всего эмоциональных), появле-ния усталости и сомнений в целесообразности противоборства. После прохождения критической точки конфликтная ситуация может развиваться в двух направлениях в зависимости от степени открытости Организации или подразделений, участвующих в конфликте. Так, если подразделения организации, где протекает конфликт, удается изоли-ровать от притока ресурсов (прежде всего эмоциональных и информационных), то после прохождения критической точки интенсив-ность конфликта будет снижаться. В случае притока ресурсов в под-разделения организации, охваченные конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне. Критический уровень интенсивности развития конфликта может быть превышен только при возникновении другого конфликта, с дру-гим распределением ресурсов и другой конфликтной ситуацией, ко-торый может возникнуть на том же месте в тот период, когда первый конфликт еще не затих.

Разрешение  конфликта и его  последствия. Последним этапом конфликта в организации следует считать его разрешение. Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или ак-тивных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем боль-шинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его реше-ниям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения.

По мнению большинства  ученых-конфликтологов, конфликт сле-дует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В част-ности, можно попытаться устранить причины конфликта или повли-ять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте. На рис. 56 показана сетка Томаса - Килменна, где отражены стили поведения, влияющие на исход конфликта и его последствия [50. С. 63].

Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с сопер-ником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество - отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опе-редить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных вза-имодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников кон-фликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и до-биться вознаграждения.

Рис. 56. Сетка  Томаса - Килменна   

Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии кон-фликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий. Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:

· один из соперников обладает ресурсами, значительно превосходящими ресурсы другой стороны конфликта;

· причина конфликта  не столь значительна, чтобы из-за нее всту-пать в жесткое конфликтное противостояние;

· одному или  обоим соперникам невыгодна сама конфликтная ситуация (например, конфликт может нанести ущерб престижу или имиджу одного из участников конфликта).

Разрешение конфликта  через уклонение - двойственный и  весьма опасный результат. С одной  стороны, соперники отказываются от прямых конфликтных взаимодействий, что позволяет руководству органи-зации управлять конфликтной ситуацией, но с другой стороны, сопер-ники могут лишь подавить конфликт, который будет <тлеть>, если ос-талась без изменения установка на продолжение противоборства. При наличии такой установки сохраняется возможность для появления но-вого, более разрушительного и болезненного конфликта. Кроме того, отсутствие открытых форм конфликтных взаимодействий при уклоне-нии вовсе не исключает использования скрытых, латентных форм воз-действия на соперника (провокации, обман, создание ложного видения ситуации и т.д.). Разрешение конфликта через уклонение относится к пассивным способам поведения в конфликтных ситуациях, которые в целом мало приближают соперников к полному устранению противо-речий.

Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособ-ление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликту-ющих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом раз-решаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или ру-ководствуется известным лозунгом: <Плохой мир лучше успешной войны>.

Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотруд-ничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения кон-фликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои инте-ресы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфлик-тов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных осо-бенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицатель-ных групповых стереотипов.