Теоретико-методологические подходы к изучению психологии отбора кадров

Глава 1. Теоретико-методологические подходы к изучению

                                психологии отбора кадров

       1.1. Возникновение и развитие психологии отбора кадров

      Армстронг приводит подробную историческую справку о

возникновении методов современного управления персоналом (УП). Он ссылается на «пионеров» этого направления Друкера и Мак-Грегора и утверждает, что Друкер в фактически ввел понятие «целевого управления» (ЦУ), а Мак-Грегор в значительной степени способствовал выработке философии управления, основанной на интегрированном подходе к управлению вкупе с качественным отбором сотрудников, а также с индивидуальным подходом к работе с каждым сотрудником. Армстронг считает, что основная заслуга Мак-Грегора и Друкера в том, что они впервые обратили внимание на необходимость выработки политики УП и программ, которые должны входить в долговременные цели и планы организации, для того чтобы каждый сотрудник, включая топ-менеджеров и психологов по работе с кадрами, был задействован их достижении [1].

    Необходимо  также упомянуть Криса Аргириса. Исторически руководство и отбор персонала считалось отдельной функцией управления и ограничивалось лишь вопросами оплаты и условий труда. В своей работе Аргирис предложил более обобщенный подход к этой проблеме, что сыграло существенную роль в изменении традиционных взглядов на управление персоналом [2].

       Армстронг описывает, каким образом становление науки о поведении и развитии, анализе корпоративной культуры и «принципов мотивации» самым существенным образом повлияло на подход к управлению и отбору персонала. Исследователи, такие как Маслоу , Ликерт и Херберг, подчеркивали необходимость для руководителей постоянно улучшать условия трудовой деятельности, обучению менеджеров для качественного отбора кадров, чтобы добиваться наилучших результатов путем повышения мотивации работников[1].

    Исследования  в бихевиористических науках в сфере  организационного поведения привели  к возникновению в 1960 - 1970-х годах  направления организационного развития (ОР). Результаты этих исследований применялись в программах внедрения изменений в организациях и развития сплоченности коллектива. Их целью являлось увеличение эффективности управления на основе оказания помощи менеджерам и психологам наиболее конструктивно реагировать на изменения обстановки, подчеркивая важность того, каким образом сотрудники компании выполняют свою работу и взаимодействуют друг с другом. При этом учет выполнения работы сотрудников позволял выстраивать план качеств, необходимых сотруднику для работы в этой организации, что позволяло осуществлять набор новых кандидатов по имеющимся определенным качествам. Это естественным образом поставило в центр внимания корпоративную культуру. Например, Питере и Уотерман пришли к выводу, что компании, которые были сосредоточены на получении прибыли, исключая при этом из рассмотрения более широкий спектр ценностей, проигрывали в рентабельности по сравнению с компаниями, использующими более альтруистические установки и методы[1].

    Поскольку к тому времени (начало 1980-х годов) Япония превратилась в одну из ведущих торговых и промышленных держав, внимание исследователей неизбежно переместилось на изучение японских методов управления и отбора персонала, основными отличительными чертами которых преданность компании и управление качеством[3]. Таким образом, сегодня теория УП в Австралии, Великобритании и США базируется на японской модели. Подчеркивается, что степень преданности компании должна быть одинаковой и у начальника, и у рядового сотрудника, но, прежде всего, необходим качественный отбор кадров не подходящих компании. Во главу угла ставится команда, а не отдельные личности, и минимизация вмешательства со стороны руководства в работу своих подчиненных, при этом значительное внимание уделяется более высокой интенсивности взаимодействия сотрудников одного должностного уровня между собой и личная ответственность каждого за качество. Выявление всех этих качеств, позволяющих компаниям полностью рассчитывать на своих сотрудников, необходимо проводить профессиональным психологическим отборам кадров еще в начальной стадии принятия кандидатов на вакантное место.

1.2. Зарубежный и отечественный  опыт профессионального  психологического  отбора кадров.

       В зарубежной практике отбора персонала  существует два основных подхода:

1. американский, ориентирующийся на текущие задачи, (основные условия - соответствие работника требованиям рабочего места: функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению);
2. японский, ориентирующийся на длительную перспективу  
   (ориентация на качество образования и личностный потенциал работника). При «американском», или «рыночном», подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т. д. [4].

    Традиционно в индустриальных структурах стран, подобно Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложны, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников.

    «Успокаивающее» действие экономических успехов (прежде всего в американских корпорациях) приводило к тому, что многие негативные черты такой модели управления персоналом не замечались. Между тем при ориентации на избыточную низкоквалифицированную рабочую силу должности проектировались так, чтобы их могли занимать люди без серьезной профессиональной подготовки. Но наряду с негативными чертами «рыночный подход» к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам [5].

    В Японии при прием на работу в первую очередь смотрят на полученное образование. Японские фирмы очень ценят университетское образование. В США и странах Европы можно стать руководителем самого крупного уровня, имея соответствующую профессиональную квалификацию и опыт успешной работы. В Японии же такое почти невозможно. Примерно каждые два года руководитель должен защищать новую научно-практическую работу, чтобы получить повышение в должности. Степень дает пропуск к руководящим позициям. Японские фирмы находятся в постоянном контакте с университетским бюро распределения. Японский менеджмент считает, что первоклассный выпускник из хорошего университета обязательно станет выдающимся руководителем. Кандидаты, рекомендованные бюро распределения, должны пройти письменные тесты по специальному предмету и персональные тесты. Затем кандидаты, успешно прошедшие письменное тестирование, приглашаются на собеседование. Выпускники престижных университетов не проходят тестирование, а отбираются по результатам собеседования. В Японии тщательно изучается биографические данные кандидата с целью установления фактов судимостей и психических заболеваний его или родственников. Решающим является итоговое отборочное собеседование, оценка которого объективна и беспристрастна. Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающих психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становятся главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умений, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала. Наличие всех вышеперечисленных качеств у заявителей рассматриваются теперь как необходимое условие при отборе персонала практически во всех цивилизованных странах [6].

    В Казахстане в настоящее время только формируются культурные традиции в области подбора кадров. Отечественные и зарубежные специалисты считают, что большинство издержек в социальной, политической и экономической сферах в стране связано с отсутствием или зачаточном состоянии научно-обоснованной системы подбора персонала, До сих пор при решении кадровых вопросов многие руководители предприятий, организаций полагаются, главным образом, на свой опыт и интуицию. Другим общественно-историческим фактором, повлиявшим, на отсутствие в Казахстане уважения к человеческой личности было то, что люди для государства всегда были «трудовыми ресурсами», «трудовыми резервами», «человеческим фактором», «населением», «контингентом», «электоратом». Отдельный человек и сейчас чувствует себя не личностью, ценной сама по себе, а «винтиком», часто отслужившим свой срок. Такой подход государства к человеку является тормозом развития научно-практических направлений, изучающих человека и возможности наиболее полной реализации его желаний и способностей в достижении жизненных целей.

    Кадровая  политика в условиях рынка отводит  человеческой личности, ее способностям, индивидуальной неповторимости и профессиональному мастерству главное место. Только системный, научно методически разработанный подход позволяет быстро и качественно решать проблему подбора кадров [7 ].

                  1.3 Профессиональный  кадровый отбор  как составная

                                        часть управления  персоналом 

    Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных   качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом