Стиль руководства и его основы. Три классических стиля управления

 

                                                        Содержание.

 

Введение……………………………………………………………………………3

 

1. Стиль руководства и его  основы. Три классических стиля

 управления…………………………………………………………………………4

 

2. Ситуационный стиль  руководства……………………………………………..8

 

Заключение………………………………………………………………………..10

 

Список использованной литературы…………………………………………….11

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                      Введение.

 

Умение руководить - это  прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и другие. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций  практиковался технократический подход к руководству людьми. В его  рамках условно можно выделить три периода:

1. Ранний -- исходил из того, что человек - придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4-5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический -- признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и другие), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

3. Гуманистический -- предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце XX века все большую  популярность стал завоевывать гуманистический  подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а  на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация  работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное - развивать и совершенствовать себя. Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

 

 

 

         1. Стиль руководства и его основы. Три классических стиля управления.

 

Под стилем руководства  можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и так далее. Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

Авторитаризм характеризуется  чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, не самокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Авторитарный стиль  управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию. Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного  стиля может быть эффективным  тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Во многом противоположен авторитарному демократический  стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений. Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

Обычно демократический  стиль руководства применяется  в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы, и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного  стиля руководства можно выполнить  в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где на первом месте выступает качество. Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения. Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное “мягкое управление”, нацеленное на создание “управляемой автономии” отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений. В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки “выдвиженцев”. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Для оценки эффективности  каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

В заключение приведем таблицу: Стили руководства, ориентированные на уровень развития коллектива или сотрудника.

 

Уровень развития сотрудника, коллектива	Форма управленческого  поведения   (рекомендуемый стиль  руководства)
Низкий уровень: "Не хотят работать, не умеют работать" (низкая  квалификация, недобросовестные работники)	"Авторитарное указывание" 1) четкие указания, что  и как делать, инструктаж; 2) постоянный контроль  работы; 3) когда необходимо  – наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте  хорошие результаты работы.
Средний уровень: "Хотят работать, но еще не  умеют работать" (недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны. Добросовестны)	"Популяризация"  1) указания, инструктаж  в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить; 2) регулярный контроль  работы; 3) уважительное, доброжелательное  отношение;  4) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы); 5) когда необходимо  – приказывайте; 6) вознаграждайте позитивное  поведение, когда необходимо – наказывайте.
Хороший уровень: "Хотят и умеют  работать" (имеют базовые навыки  и квалификацию, достаточные для  большинства технических аспектов  работы). Дальнейшее развитие такой  группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.	Участие в управлении 1) проводите консультации  с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними; 2) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений; 3) предоставляйте больше  ответственности; 4) ограничивайте прямые  указания и контроль; 5) создавайте системы  самоконтроля сотрудников; 6) ставьте цели, не  уточняя способ их достижения; 7) широко общайтесь;  8) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.
Высокий уровень: "Хотят и  умеют  работать творчески" (экстра специалисты,  достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники)	"Передача полномочий" 1) ставьте проблему, поясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним; 2) предоставьте необходимые  права, полномочия сотруднику  для самостоятельного решения проблемы; 3) избегайте вмешательства  в дела; 4) самоуправление и  самоконтроль у сотрудников; 5) если вас просят, оказывайте поддержку; 6) серьезно реагируйте  на просьбы;    7) вознаграждайте творческие  решения проблем

 

 

                                2. Ситуационный стиль руководства.

 

 

Ситуационный стиль  управления - стиль XXI века (ситуационное управление).

В зависимости от характера  конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно  определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере являются искусством.

При данном стиле руководства  менеджер использует все методы воздействия в процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к самообразованию и самосовершенствованию.

Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их действиям и сообразно им - к поведению. Осознавая цель, человек получает тем большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.

Такой менеджер ищет золотую  середину между максимальной заботой  о людях и производстве. Такой  стиль руководства должен быть у менеджера будущего - менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал что в ней работают люди и он в первую очередь управляет ими.

Модель Фидлера явилась  важным вкладом в развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между  руководителем и членами коллектива  подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи  подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и  структуризации, а не расплывчатость  и бесструктурность.

3. Должностные полномочия - это объем законной власти, связанной  с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что  хотя каждой ситуации и соответствует  свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, но предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.