Социально – психологический климат в коллективе

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«ТОМСКИЙ  ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» 
 

______________________________________________________________

Институт  дистанционного образования

Кафедра информатики  и проектирование систем

Специальность 080505 «Управление персоналом» 

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Организационное поведение»

тема: «Социально – психологический климат в коллективе» 
 

Выполнил:

студент гр. Д -11780

Е. А. Хандрымайлова

Проверил:

преподаватель

_________________  
 

Томск 2010

Введение

   Социально-психологический  климат в коллективе – очень  важный фактор для работоспособности.  Благоприятный климат эффективно  влияет на повышение работоспособности  и качество труда. Климат состоит из многих составляющих, одной из которых является окружающая обстановка: дизайн помещения, интерьер и т.п. На хорошее настроение и, безусловно, на здоровье влияет красивая и удобная мебель. Очень большое значение для психоэмоционального состояния человека имеет цвет окружающей его обстановки.

   Руководитель, желающий, чтобы в его коллективе был благоприятный психологический климат, должен создать соответствующую обстановку.

 

1.Мотивация работы

   Успешная  работа каждого коллектива во  многом зависит от эффективного управления процессом мотивации как коллективной, так и индивидуальной. Мотивация – это комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действиям для достижения личных целей или целей организации. Она выступает движущей, побудительной силой деятельности работников предприятия на основе глубокой личной заинтересованности и самововлеченности в ее осуществление.

   Для  целей управления следует различать  социологическую (социально-психологическую) и социально-экономическую мотивации. Первая из них формируется под воздействием на работника таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и т.д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как: отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены.

   Следует  различать перспективную и текущую мотивации. Если мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая. Если же мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека, а следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация побуждает работников бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности.

   Соотношение  различных мотивов, обусловливающих поведение работников, составляет мотивационную структуру. Мотивационная структура формируется под влиянием двух групп факторов: внутренних и внешних. Первые связаны с самой трудовой деятельностью (содержание труда, оценка работником своих достижений, признание их окружающими, стремление к продвижению, чувство ответственности, самореализации в труде). Труд, основанный на таких мотивах, приносит наибольшее удовлетворение и не требует жесткого контроля и административного принуждения.

   Внешние  факторы находятся вне предела трудовой деятельности (политика вышестоящей организации и методы управления кадрами, стиль руководства, компетентность руководителей, условий труда, психологический климат, вознаграждение за труд, общественный и профессиональный статус, гарантированность сохранения рабочего места).

   Высокая  степень удовлетворенности трудом  и его эффективность возможны, когда внутренние мотивы являются  определяющими, когда труд воспринимается  как деятельность, приносящая удовлетворение. Внутренняя мотивация создает основу для формирования высшего типа отношения к труду как к средству самореализации личности. Если же определяющими являются внешние факторы, труд выступает как плата за приобретение других благ и вещей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.Потребности человека в процессе работы

   Потребности – начальное звено того ряда явлений и движущих сил, которые и приводят человека к трудовой деятельности. Потребность вызывает у него образ того блага, продукта, который мог бы ее удовлетворить, и уже поэтому толкает к поиску или созданию, т.е. выступает двигателем к действию.

Различают личные потребности людей, которые  подразделяются на материальные (потребности  в пище, жилье и др.) и духовные или интеллектуальные (потребности  в знаниях, общении с другими членами коллектива и т.п.).

Ценностным  ориентациям соответствуют определенные установки.

Установка – состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать  тем или иным образом. Выделяются установки на выполнение общественного долга, материальное вознаграждение и наиболее полное обеспечение материальными благами себя и своей семьи, продвижение по службе и достижение более высокого социального положения; общение в процессе труда. В трудовой деятельности одна из установок является ведущей. Так, у руководителей сильнее выражены потребности в самоутверждении. Для специалистов важны профессиональные ценности труда и сознание общественной значимости. У молодежи ярче проявляются пассивное отношение к трудовой деятельности и низкая значимость общественных мотивов труда. Женщины больше, чем мужчины ориентированы на спокойную работу и острее реагируют на ухудшение условий труда. 

Важнейшие признаки благоприятного морально-психологического климата:

1) доверие  и высокая требовательность членов группы друг к другу;

2) доброжелательная  и деловая критика;

3) свободное  выражение собственного мнения  при обсуждении вопросов, касающихся  всего коллектива;

4) отсутствие  давления руководителей на подчиненных  и признание за ними права  принимать значимые для группы решения;

5) достаточная  информированность членов коллектива  о его задачах и состоянии  дел при их выполнении;

6) удовлетворенность  принадлежностью к коллективу;

7) высокая  степень эмоциональной включенности  и взаимопомощи в ситуациях,  вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

8) принятие  на себя ответственности за  состояние дел в группе каждым  из ее членов и пр.

3.Конфликты на предприятии

   Большие производственные коллективы, состоящие из сотен или тысяч людей, при наличии самых хороших методов управления и руководителей, не застрахованы от возникновения конфликтов на самых различных уровнях, и по самым разным причинам. Конфликт – это отсутствие согласия, противоречие интересов двух или более сторон, которыми могут быть как конкретные лица, так и коллективы. Специалисты в области конфликтологии склонны утверждать, что некоторые конфликты на предприятиях, не только возможны, но желательны, если суть их направлена на предотвращение консерватизма системы управления, на внедрение новаций и нововведений. Это не значит, что конфликты всегда имеют положительный характер. Отдельные из них, чаще всего межличностные, могут носить разрушительный характер. Поэтому отдельные зарубежные фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношению к сотрудникам (конфликтолога).

   Несмотря  на различную природу конфликтов, принято выделять четыре основных  их типа: внутриличностный, межличностный,  между личностью и группой,  межгрупповой.

Внутриличностный конфликт, как правило, возникает из-за несоответствия задач поставленных работнику его внутренней мотивации и самооценке. Например, работнику поручается работа, ему не интересная, не отражающая его уровня профессиональной подготовки. Или работник достаточно долго и, на его взгляд, хорошо выполняет функции, выходящие за рамки работы, соответствующей его должности, а продвижения по службе и повышения зарплаты нет.

Межличностный конфликт наиболее распространенный тип конфликта в первичных коллективах. Он возникает, когда коллективы формируются по формальным признакам. Работники с разными взглядами на организацию работы коллектива, управление им, по иному, нежели существует формально, оценивающие свою роль в коллективе, вступают в конфликт с руководством, или своими коллегами, ухудшая социально-психологический климат в коллективе.

Конфликт  между личностью  и группой возникает, если в уже слаженный коллектив принимается работник, который не воспринимает сложившиеся правила и нормы поведения и взаимоотношения между работниками. Попытки его внедрить свои принципы и порядки вызывают противодействие у других членов коллектива.

Межгрупповой  конфликт может возникнуть как между формальными группами, так и между формальной и неформальной. Примерами таких конфликтов могут быть разногласия между администрацией предприятия и профсоюзами, между линейным и штабным персоналом.

   Любой  из перечисленных выше типов  конфликтов может быть скрытым  или открытым. Открытый конфликт  явно выражен и поддается контролю  и управлению, поэтому и менее опасен для коллектива. Скрытый конфликт менее заметен, поэтому трудно контролируем, может разрастись до нежелательных масштабов и поэтому весьма опасен для коллектива.

  По своим  последствиям конфликты делятся  на конструктивные и деструктивные. Первые направлены на прогрессивные изменения в коллективе и поэтому могут принести ему несомненную пользу. Такие конфликты можно только приветствовать и прилагать усилия для их разрешения. Деструктивные конфликты могут привести к разрушению внутриорганизационных процессов, разрушают систему отношений между работниками, снижают эффективность работы коллектива. Поэтому они должны быть разрешены не исключая применения самых жестких методов. Следует однако отметить, что даже конструктивный конфликт, если его своевременно не разрешить, может превратиться в деструктивный и иметь разрушающий эффект.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. В основном конфликты вызывают пять групп причин, обусловленных:

1) различием  в целях, представлениях и ценностях;

2) недостатками  организации трудовых процессов; 

3) низкая  компетентность руководителя (руководителей);

4) психологическими  особенностями взаимоотношений  людей (симпатии, антипатии, культурные  и другие различия людей, действия  руководства и т.д.);

5) личностными  особенностями членов группы (наличие  или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность  и т.д.).

   Руководитель, в подчиненном которому коллективе  возник конфликт, заинтересован,  чтобы он как можно быстрее был преодолен и поэтому должен предпринять все возможные действия, основанные, прежде всего на трудовом законодательстве. Для этого необходимо признать наличие конфликта и понять его источники. После этого необходимо, по возможности, локализовать конфликт, четко определить позиции конфликтующих сторон, затем путем совместного с оппонентами обсуждения ситуации наметить подходы к его преодолению.

   Существует  достаточно много методов разрешения  конфликтов. Укрупнено, их можно  представить в виде нескольких  групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) внутриличностные  – методы воздействия на отдельную  личность;

2) структурные  – методы по устранению конфликтов, вызванных недостатками организации  труда; 

3) межличностные  – отражающие форму и стиль поведения руководителя в конфликтной обстановке;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия.

Внутриличностные  методы имеют поведенческую направленность. Они заключаются в умении руководителя понять оппонента, оценить обоснованность его претензий, разъяснить их ошибочность или признавая их, принять конкретные шаги для их устранения, а если это невозможно сейчас, то оговорить порядок и сроки их устранения.

Применением структурных методов разрешаются конфликты, вызванные неэффективным разделение труда в коллективе, неправильным разделением полномочий, действующей системой распределения премий и др. Они заключаются в том, что на основе анализа причин изменяется структура подразделения, перераспределяются обязанности между его членами, пересматриваются существующие системы материального стимулирования и т.д.