Производственные конфликты

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

• конформной, связанной  с односторонними или взаимными  уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

Обобщенная классификация стратегий поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 г.

1. Если обе  стороны мало заинтересованы  в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг  или конфликт недостаточно созрел) и пытаются сохранить между  собой видимость хороших отношений,  они могут использовать стратегию  ухода от конфликта. Она часто применяется и в тупиковых случаях, ослабляя накал страстей.

Если причины  конфликта субъективны, такая стратегия  благоприятна. Она дает возможность  успокоиться, осмыслить ситуацию и  прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения.

Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет  к проигрышу участников, поскольку  затягивается время, а причины, вызвавшие  его, не только сохраняются, но и могут  усугубиться.

Недлительное  сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например к агрессии против посторонних лиц.

2. Когда сторона  с более высоким рангом к  исходу конфликта безразлична,  она может придерживаться стратегии  приспособления, предоставив другой  стороне получить то, что для  нее важнее, а самой — остаться без выифыша, но и не в проигрыше.

3. В случае  если ранг оказывается более  высоким у заинтересованного  оппонента, он пытается использовать  для решения конфликта в свою  пользу силовую стратегию. В  этом случае слабая сторона  оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»).

Применение такой  стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч.

Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную  позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проифавшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться.

Таким образом, при проигрыше одного оппонента  в перспективе выифыша для  другого, а следовательно для  организации в целом, быть не может 4. Если ранг оппонентов одинаков и они  в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагающую разделение примерно поровну выгод и потерь от него.

Глава 13. Управление конфликтами 185 Поскольку при этом обе стороны оказываются не в  проигрыше, эта стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется.

Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в  разных рангах, но заинтересованные в скорейшем достижении договоренности, чтобы сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

5. Стратегия  окончательного разрешения конфликта  нацеливает стороны на прекращение  противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условиями ее применения являются:

— наличие общей  цели;

— отношение  к конфликту как к нормальному  явлению, которое, однако, необходимо как  можно скорее изжить;

— своевременный  и точный диагноз проблемы;

— признание  равноправия, законности интересов и точек зрения сторон.

Такая стратегия  выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется  вглубь», а полностью разрешается. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

Но чаще конфликты  не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно  использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя  в зависимости от ситуации реализуется  двумя способами — принуждением и убеждением).

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Речь может  идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Реализуя стратегию  преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность  добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем  они настаивают), интересы (чего остороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса.

186 Раздел Ml. Внутренние  коммуникации Если стороны не  желают следовать разумным доводам,  руководитель применяет административные меры.

Для борьбы с  кликами и интригами применяются  более специфические методы.

Например, клику  разлагают изнутри путем внесения в ее ряды недоверия друг к другу, подофевания недовольства и разочарования  лидером, поощрения раскольнических фуппировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в клику внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить ее официальному руководству Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна, расплата неминуема, а ее цена выше выифыша, конфликт таким способом удается прекратить.

Виды и функции  переговоров

Оптимальным способом разрешения внутриорганизационного конфликта являются переговоры. Их сторонами могут быть: администрация, профсоюзная организация, представители трудового коллектива и проч.

Объектом переговоров  обычно становится предмет конфликта. В результате переговоров стороны могут прояснить его, убедиться в его иллюзорности, но могут и запутать.

Нужно отметить, что переговоры не обязательно могут  быть связаны с преодолением конфликтов. Часто они ведутся в условиях сотрудничества, чтобы найти его  новые формы, сделать более эффективным.

Переговоры различаются  по числу и уровню участников, регулярности проведения, кругу обсуждаемых вопросов, степени официальности и обязательности исполнения принимаемых решений.

Основной функцией переговоров является поиск и  принятие решения, устраивающего в той или иной степени всех участников и позволяющего оптимизировать конечный результат.

Это становится возможным, поскольку иинтересы  сторон обычно находятся в разной плоскости и могут быть удовлетворены  различными путями. Но и при их пересечении приемлемое решение находится за счет взаимных уступок.

В зависимости  от истинной цели переговоров достигнутое  решение бывает:

• конструктивным, влекущим за собой изменение ситуации к лучшему;

• деструктивным, еще более ее ухудшающим;

• пропагандистским, много обещающим, но не содержащим конкретных обязательств;

• камуфлирующим, призванным скрыть истинные намерения  сторон;

• умиротворяющим, в задачу которого входит усыпление  бдительности заинтересованных лиц.

Второй важнейшей  функцией переговоров является информационная, состоящая в том, что участники обмениваются мнениями без принятия какого-то конкретного решения.

Глава 13. Управление конфликтами 187 Сама информация может  быть ознакомительной, содержащей сведения общего характера о позиции и  взглядах сторон, что особенно важно при первых контактах между ними, и отчетной, необходимой для взаимного контроля над выполнением ранее принятых обязательств.

Существуют две  основные разновидности переговоров: позиционные и рациональные.

Предметом первых являются позиции сторон, т. е. субъективные взгляды на решение проблем, которые могут быть как истинными, исходящими из реальных интересов, так и ложными, имеющими в основе амбиции и непонимание.

Необходимо четко  различать позицию и интересы. Позиция – это комплекс прав, обязанностей и возможностей субъекта в конкретной ситуации, не обязательно совпадающих с интересами, но служащих их внешним выражением. Люди обычно достаточно хорошо осознают свои позиции, стремятся их расширить и упрочить, что ведет к нарушению баланса сил. В то же время, хотя позицию не всегда удается отстоять, интересы могут быть соблюдены.

Позиционные переговоры могут протекать в двух формах — мягкой и жесткой.

Суть первой состоит в том, что стороны  готовы ради достижения соглашения и  сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу. Это в конце концов приводит к принятию неэффективного для них решения.

Здесь можно  привести хороший литературный пример гоголевских Добчинского и Бобчинского, которые пропускали друг друга в дверь, пока оба в ней не застряли.

Суть жестких  переговоров — настаивание любой  ценой на своей, обьгано крайней  позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны (если вспомнить  того же Гоголя, то жесткие позиционные  переговоры с Чичиковым вел Ноздрев).

В целом позиционные  переговоры крайне неэффективны.

Во-первых, чем  больше оппоненты защищают свою позицию  и убеждают друг друга в невозможности  ее изменить, тем труднее это сделать  на практике, так как они оказываются  ею же и связаны.

Во-вторых, отстаивание позиции занимает много времени, требует решения множества мелких вопросов, уводящих в сторону от основной проблемы. Все это уменьшает стимулы к продолжению переговоров. Кроме того, нельзя безоговорочно отстаивать свои позиции в условиях изменения ситуации и расстановки сил.

В-третьих, для  отстаивания позиций приходится прибегать к уловкам, силовому давлению. В результате сторона, проявившая больше воли и настойчивости, оказывается  победительницей. Это, как уже отмечалось, вызывает напряженность в отношениях, увеличивая цену договоренности.

В-четвертых, в  результате позиционных переговоров  принимается неоптимальное для  всех решение, содержащее в себе немало упущенных выгод. И в этом их главный  недостаток.

Как бы ни закончились  такие переговоры – победой одной из сторон или в лучшем случае компромиссом, связанным с перераспределением «по силе» выгод и потерь, – в том и в другом случае сама проблема остается нерешенной.

188 Раздел III. Внутренние  коммуникации Этот недостаток  преодолевается в процессе рациональных переговоров, предметом которых становятся глубинные интересы сторон. Здесь проблема и интересы отделяются от позиций и личных отношений. Это позволяет на основе объективных критериев совместно разрабатывать различные варианты решения и определять наиболее выгодный для всех. Совместный поиск не требует предварительного доверия сторон друг к другу, последнее формируется в результате взаимного контроля в рамках общей работы.

Так как целью  рациональных переговоров является оптимальное решение, то соотношение уступок сторон, если таковые и приходится делать, не имеет принципиального значения.

Этому в немалой  степени способствует и наличие  объективных критериев эффективности  вырабатываемых решений и процедур их принятия.

в качестве критериев  можно, например, использовать научные оценки, решения суда, прецеденты, а в качестве процедур – очередность, жребий, мнение признаваемого всеми арбитра.