Проблемы лидерства. Роль руководителя в рабочей группе

• типизация на основе физических качеств, особенностей нервной системы (Кречмер, Шелдон, Павлов): сангвиники, холерики, флегматики и меланхолики;
• экстраверты и интроверты (Юнг);
• типология Хейманса–Ле Сенна (восемь типов личности, различающихся по эмоциональности, активности, впечатлительности).

Наибольшее  практическое применение имеет деление  по темпераменту, под которым понимается определенное соотношение степени эмоциональной стабильности и ориентации либо на самого себя, либо во внешний мир. Здесь важно учитывать:

1. принадлежность к тому или иному типу определяется генетической предрасположенностью;
2. “чистых” психотипов фактически нет;
3. существует прямая связь между типом темперамента и деловыми качествами конкретного индивида.

Холерик склонен  к конфликтам, не умеет слушать, предрасположен к риску, плохо работает с неодушевленными предметами, т. е. не годится для рутинной работы и требующих терпения длительных деловых переговоров. Его возможности в качестве начальника ограничены, желателен заместитель-флегматик.

Сангвиник контактен  и легок в общении, умеет слушать  других, ориентирован на людей, поэтому  ему трудно кропотливо работать с  деловыми бумагами. Идеально подходит для работы с людьми и как руководитель.

Флегматик ориентирован на неодушевленные предметы. Собеседник интересен ему только в том случае, если он заинтересован в нем. Зато он незаменим при работе с документами.

Меланхолику свойственна  обостренная чувствительность к  окружающему миру. Это хорошо, например, для художника, но не в деловом  общении.

Другой критерий классификации типов личности –  социально-психологические качества: социальные установки, стереотипы мышления, ценностные ориентации. Этот подход характерен для Р. Мертона (конформистский и девиантный типы), Э. Фромма (накопительский и эксплуататорский) и т. д. Особого внимания заслуживает социометрия Я.Л. Морено – распределение симпатий и антипатий в группе (“звезды” и “изгои”).

Классификация В.М. Шепеля: коллективисты – общительные работники, охотно поддерживающие общественные начинания; индивидуалисты, тяготеющие к персональной ответственности, самостоятельности; претензионисты, которым присуще тщеславие, обидчивость, желание находиться в центре внимания; подражатели, имитирующие чужие манеры и избегающие осложнений; пассивные – слабовольные работники, не проявляющие инициативы; изолированные – работники с несносным характером [10].

Помимо воли администрации, в каждом коллективе складываются малые  неформальные группы из 3–7 человек. Если такая группа оказывает существенное влияние на общественное мнение коллектива, ее называют референтной, или эталонной. Она может включать людей разных возрастов и не обязательно работающих в одном отделе, т. е. она может быть “сквозной”. Главной психологической предпосылкой образования группы является потребность в неформальном общении, взаимодействии с другими людьми. Она служит для удовлетворения частных (ситуативных), а также общих потребностей, например в уважении, престиже, принадлежности к группе, власти. Важнейший признак – наличие общей цели, которая, во-первых, не всегда осознается членами группы, во-вторых, не обязательно связана с решением производственных задач. Цели могут быть позитивными, нейтральными или негативными.

Потребность в постановке целей (целеполагании) и организации  деятельности по их достижению приводит к появлению лидеров. Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.

Вожак – самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом.

Лидер менее авторитетен. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы.

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации (торжественное событие, спортивное мероприятие, поход и т. д.).

Лидерство в группе может быть формальным (официальные руководители) и неформальным. Бывают как позитивные, так и негативные лидеры.

Необходимо помнить, что ключевым моментом для любого лидера является осознание того, что  лидерство – это совместная деятельность всех членов группы во имя достижения общей цели. Истинное лидерство всегда направлено на людей и осуществляется ради установления определенных отношений между ними, а не ради руководящих должностей.

Составляющие  лидерства

Лидерство начинается с себя. Чтобы иметь более четкое представление о своих возможностях, начните с самоанализа. Самоанализ – своего рода внутренний компас. Четкое определение собственных ценностей помогает добиваться поставленной задачи несмотря на возникающие трудности. Слово не должно расходиться с делом. Необходимо уметь быстро принимать решения.

Лидерство подразумевает  участие всех членов организации. Другими словами, необходимо знать и понимать членов коллектива, привлекать их к работе по постановке целей, планированию проектов и распределению объема работы.

Лидерство предполагает позитивное взаимодействие. Атмосфера в вашей организации зависит от уровня ваших отношений, от того, насколько хорошо вы относитесь друг к другу. Чем выше оценка, которую вы даете друг другу, тем выше ваши шансы добиться успеха в группе.

Лидерство опирается  на организацию. Именно хорошая организация производства поддерживает активное позитивное взаимодействие всех членов группы и позволяет им решать поставленные задачи.

Лидерство обращено в будущее. Можно сделать гораздо больше, когда вместе работают люди, объединенные общими целями. Все члены организации должны четко представлять будущее своей организации.

Лидерство –  это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой.

Существуют три  основные теории лидерства:

1. Подход с позиции личностных качеств. Лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личностных качеств (уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социально-экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Но в различных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные качества.
2. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства, или стилей поведения (авторитарный, демократический, либеральный).
3. Ситуационный подход изучает потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Стили лидерства

Коллективистский. Кредо  его таково: “Давайте все будем  делать сообща”. Лидеры ценят гармонию и целостность группы и стараются, чтобы дела шли гладко. Они гибкие и легко адаптируются к обстановке, всегда ориентированы на других людей. На таких лидеров можно положиться в поиске компромиссов. Они предпочитают работу в группе, восприимчивы к новым идеям, им не свойственно традиционное мышление.

Деятельный. Кредо: “Если  это нужно сделать, то делать надо прямо сейчас”. Для лидеров важен результат, они ориентированы на решение задач, а не на людей. Предпочитают обстановку соревнований. Для таких лидеров важен контроль.

Рассудительный. Кредо: “Не будем спешить, чтобы быть уверенными, что мы поступаем правильно”. Ценят точность и соблюдение формальностей. Задают много вопросов, чаще: “Как?”, “Сколько?”.

Качественный. Кредо: “Если это стоит делать, то делать надо как следует”. А если невозможно сделать хорошо, то лучше не браться  за это вообще. Лидеры стремятся к совершенству во всем. Они заботливы, склонны к сотрудничеству и восприимчивы к новому; идеалисты, фантазеры, мечтатели. Типичны вопросы: “Почему?”, “Какой лучший способ?”.

Итак, работоспособность  “команды”, ее способность успешно  решать поставленные задачи существенно зависит от морально-психологического климата и от настроя работников, господствующего в группе, который определяется: а) качественным составом персонала; б) особенностями отношений между руководителем и подчиненными. Наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента.

Необходимо учитывать  неформальные отношения между руководителем  и подчиненными. Руководитель должен знать типичные ошибки, присущие людям  его статуса; правильно строить отношения с персоналом.

Типичные  ошибки руководителя:

• руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненным большим количеством вопросов общего характера;
• “зациклен” на одной теме в общении с персоналом, например на трудовой дисциплине;
• ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
• постоянно проповедует свои замыслы;
• не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
• увлекается бумаготворчеством;
• малодоступен территориально и во времени;
• не имеет готовых решений, предлагаемых персоналу задач.

Успех неформальных отношений  с подчиненными, а без этого  невозможно уважение к руководителю, зависит от целого ряда принципов и правил делового общения.

1. Уважать чужое достоинство.
2. Хвалить при всех, а выговаривать наедине; не жаловаться на подчиненных. Брать их вину на себя, если надо; своевременно и открыто признавать свои ошибки.
3. Предъявлять ко всем одинаковые требования, воспитывать только личным примером, т. е. выполнять все требования самому.
4. Сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. Не скрывать от подчиненных важную информацию, пресекая сплетни и доносы.
5. При столкновении с жалобой внимательно выслушать и по возможности принять меры. Жалобщик не доносчик, не предатель.

Несколько шагов формирования уверенности в  себе

Самооценка – это сравнение, поэтому важно, с кем человек соотносит себя, кто его идеал. Следует отметить, что не все подходят для сравнения, так как от природы наделены талантом или выдающимися данными. Нельзя одновременно мыслить, как Эйнштейн; писать, как Достоевский; говорить, как Цицерон; выглядеть, как Шварценеггер. Идеалами можно восхищаться, но не стоит превращать их в мерило успеха. В качестве мерила лучше иметь кого-то, идущего на шаг впереди!

Вам может  быть неизвестна цена, которую надо заплатить за вожделенный успех. Эта цена, возможно, для вас неприемлема. Так, деловому человеку не хватает времени  на общение с детьми, хорошая хозяйка  не успевает читать и т. д. Может быть, вы не расположены к тому, чтобы платить такую цену?

Для нормализации заниженной самооценки полезно научиться:

• почаще думать о себе хорошо;
• поощрять себя за малейшие достижения;
• не говорить о себе плохо (люди, осознающие собственную значимость, распространяют вокруг себя ореол удовлетворенности);
• прощать себе прошлые ошибки и грехи, хоронить тяжелые воспоминания;
• искать причины неудач вне себя – в ситуации, а не в недостатках своей личности. Если источник проблем вне вас, то проще найти способы справиться с ними и легче примириться с неудачами;
• рассматривать причины отказа как следствие того, что следовало бы приложить больше усилий, но не идти напролом; просьба была чрезмерна, несвоевременна, и вообще отказавший страдает от каких-то проблем и нуждается в сочувствии и понимании. Причины отказа не в вас, а вне вас! Их надо проанализировать и предпринять новые попытки;
• сужать зону неуспеха. Не повторяйте непрерывно: “Я человек застенчивый”. Ограничьте свои трудности: “Я волнуюсь, когда выступаю публично”. Локальные проблемы есть у всех преуспевающих людей. Принимайте комплименты с благодарностью.

Рекомендуемая литература

1. Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт! / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк.  
– Новосибирск: Наука, 1989.

2. Вудкок, М.  Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Френсис. – М.: Дело, 1991.

3. Донцов, А.И.  Психология коллектива / А.И. Донцов. – М.: Изд-во МГУ, 1984.

4. Зигерт, В.  Руководить без конфликтов / В.  Зигерт, Л. Ланг. – М.: Экономика, 1990.