Природа организационного лидерства

Однако харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости поведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

В концепции преобразующего лидерства понятие «преобразующего» или «реформаторского» лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, он ориентирует людей на труд, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего лидерства имеет ряд отличительных моментов:

-                                                               лидер должен влиться в коллектив, т.е. стать с группой единым целым.

-                                                               Доверительная атмосфера может создать две ситуации: а) руководитель окружит себя соглашателями; б) руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два подхода не подходят к лидеру-преобразователю.

Таким образом, данные концепции рассматривают лидера с другой стороны, т.е. эти концепции уделяют больше внимание внутреннему миру лидера, и способностям через внутренний мир оказывать влияние на сотрудников.

В результате анализа данных концепций можно сделать следующие выводы:

1.       Ранние концепции уделяли большое внимание качествам лидеров или образцам его поведения. Ситуационность при этом не принималась во внимание.

2.       Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предполагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов,  не принимая во внимание при этом лидера как личность.

3.       Новые концепции объединили в себе и личность лидера и также учитывали влияние внешних факторов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Наиболее универсальными являются три последних концепции, так как они, как бы интегрируют традиционные и ситуационные концепции. Однако роль первых двух концепций нельзя недооценивать, поскольку именно они подтолкнули исследователей к разработке новых концепций лидерства, именно они положили начало истории данной проблеме.

В данном параграфе прослеживается история развития взглядов на лидерство, дается их сравнительный анализ, что позволяет более точно осознать данную проблему.

3.    Выявление и развитие лидерства

РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих этому, — лишь первый шаг в нужном направлении. Компании должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.

Одно из важнейших условий — децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для Роcсии методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.

Второе обязательное условие — ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход акционеров компаний — лидеров в области развития персонала почти на 20 % превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и "механистичны", что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

В–третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. "Своей главной задачей я считаю развитие нашего человеческого потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу я воспринимаю как возможность поговорить о людях. Именно так мы управляем GE", — говорил Джек Уэлч. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

Наконец, топ–менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации1. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании — копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Мы были свидетелями редкого "происшествия": рабочий не побоялся рассказать первому лицу компании, инспектировавшему новую систему контроля в цеху, о том, как они "обходят" эту систему. До этого руководитель считал, что система работает эффективно, более того, он выдал рабочим премию за отличную работу. Каким же высоким должно быть доверие рядового сотрудника к главе компании, чтобы выйти с таким признанием! Такое поведение — во многом заслуга руководителя. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.

Лидерство — зачем?

Меня как консультанта интересуют более практические вопросы. Например: кому и зачем нужно лидерство в бизнесе? Лидерство — поведенческая характеристика. И если кто-то заинтересован в том, чтобы развивать лидерство (у кого — отдельный вопрос), отводить на это корпоративные ресурсы, то кто это и зачем ему (ей, им) это нужно?

Первые ответы, которые дает практика, таковы. Владельцы бизнеса (инвесторы) заинтересованы в развитии бизнеса и эффективном управлении им. Они будут поддерживать и развивать лидерство, именно исходя из этой своей заинтересованности. В этом случае развитие лидерства будет транслироваться на все этажи корпоративного здания, начиная с верхнего, который станет предметом нашего внимания. В этой статье лидерство рассматривается как черта работы управленческой команды. Чтобы заинтересованность в лидерстве оставалась обоснованной, оно должно приносить бизнес-результаты. Далее я специально остановлюсь на том, в чем они могут состоять и каким способом могут достигаться.

Лидерство — в чем?

Пример 1. Забота инвесторов: как будет работать новый менеджмент?

После смены владельцев стратегический инвестор с помощью кадрового агентства подобрал генерального и финансового директоров. Чуть позже к управленческой команде присоединились новые директоры по безопасности и персоналу. Но назвать эту группу командой можно было с большой натяжкой: директоры постоянно вступали в споры без перспективы разрешения, решения принимались, но их выполнение затягивалось. Представитель инвесторов обратился к тренерам-консультантам с просьбой наладить работу команды.

Приглашая консультантов по управлению, представитель инвесторов сформулировал запрос так: директоры компании не способны работать в команде, их надо научить. «Наша проблема в том, что у нас каждый — лидер, и никто не настроен подчиняться, быть лидером в условиях совместной работы», — сказал консультантам гендиректор. Для развития компании необходим переход от привычного для управленцев уклада работы, при котором, по словам гендиректора, «каждый старательно вспахивает свою грядку», к реальному сотрудничеству, в котором каждый из топ-менеджеров способен выполнять роль как лидера, так и последователя.

После предварительных собеседований с директорами консультанты поняли, что работать над сплоченностью самой по себе, проводить тренинг по командной работе (командообразованию) в чистом виде бессмысленно. Никто из директоров не собирался саботировать совместную работу, все хотели развивать компанию, и все же каждый серьезный шаг тормозился из-за разногласий. Консультанты пришли к выводу: нужно искать объединяющее команду начало в деловых ориентирах компании, помочь директорам, выступая в качестве лидеров, самим ставить перед собой единые цели и задачи. Для этого нужно провести совместный анализ бизнес-ситуации, положения компании на рынке и только затем обратиться к собственно «командной» тематике. Изучение ситуации в компании заняло две недели, сам тренинг — три дня.
В ходе тренинга директоры проанализировали возможные варианты стратегических целей развития компании на три года, наметили вопросы для прояснения и согласования с инвесторами, изучив модели развития рабочих команд, применили их к своей управленческой группе, организационному строительству в подразделениях компании.

В конце месяца представитель инвесторов с удивлением заметил: планерки по понедельникам преобразились, директоры стали заинтересованно слушать друг друга, негативизм и критиканство сменились дополнениями и развитием чужих идей, проявления индивидуального лидерства стали сочетаться с согласованностью действий.

Каким образом?

В данном случае группа менеджеров прошла через процесс изменений, в ходе которого сформировалось общее видение бизнес-ситуации и бизнес-задач, изменилось восприятие друг друга, — говоря управленчески, топ-менеджеры стали командой. Но как получен этот результат? Неужели пришедшим со стороны специалистам удалось за короткое время перевоспитать людей зрелого возраста и с большим опытом? Или к ним применили хитроумные методики зомбирования? Внушили идеологию распределенного лидерства, сплоченной командной работы?..

Разумеется, в тренинге не было ни внушения, ни уловок. Его содержание строилось на известных в мировой бизнес-практике моделях и инструментах стратегического управления, а процесс был продуман консультантами исходя из особенностей управленческого коллектива. Процесс работы был построен технологично: был замысел, сценарий тренинга, рассчитанный ведущими с точностью до 10 минут. И в то же время изменения не были результатом исключительно внешних воздействий, они были получены прежде всего через действия самих участников — директоров компании, основаны на учете их интересов, их потребностей и деловых ориентиров.