Причины возникновения конфликтной ситуации

Необходимо добавить еще  одну причину возникновения конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость  работников. Последнее приводит, как  правило, к межличностным конфликтам, т. е. кконфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них –развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.

Любая разновидность конфликтов может осуществляться в двух формах: скрытой и открытой. Открытый конфликт – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. Скрытый конфликт – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.

Одного из сотрудников  назначили руководителем подразделения, но в коллективе на эту должность  претендовала другая сотрудница. Она  недовольна, что ее обошли, но говорить об этом не принято. И развивается  скрытый конфликт, основанный на мотивах  самоутверждения. При удобном случае она критикует бывшего руководителя, но в то же время отмечает и его  достоинства (раньше было больше порядка, было лучше обеспечение ресурсами). Новый руководитель бросается исправлять недочеты, но благодаря недовольной  сотруднице всплывает, что-то другое и  так без конца.

Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов  действий его “возбудителя”. В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых  мнений, анализ позиций членов коллектива.

Рассмотрим теперь поведение  руководителя на различных этапах конфликта. “Лечение” конфликта во многом зависит от того, на какой стадии он находится.

На стадии конфликтной  ситуации уместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции  каждого работника по отношению  к проблеме, создать максимально  благоприятную атмосферу для  выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. Сформулируем несколько правил ведения подобного  собрания:

позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;

руководитель никогда  не должен выступать первым;

обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов (новичков, молодых работников);

следует дать возможность  высказаться всем работникам, ничья  точка зрения не должна быть оставлена  без внимания. Анализируя точку зрения каждого, руководитель таким образом выражаете свое уважительное отношение к мнению работника;

руководитель должен интегрировать  мнения, обобщать информацию, его слово  должно быть завершающим.

Позиция руководителя в случае конфликта, т. е. при активном противостоянии сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет  к исчезновению конфликта. Часто  руководитель надеется на свой авторитет, объективность, власть и вмешивается  в конфликт, усиливая тем самым  позицию одной из сторон. Ущемленная сторона обращается за поддержкой к  другим членам коллектива, что создает  условия для перерастания конфликта  в расширенный конфликт. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы к решению конфликта  подготовить сам коллектив или  его представителей. Задача руководителя – подготовить коллективное мнение или позиции представителей коллектива, а самому опереться на это мнение.

Если конфликт все же перешел  в расширенную стадию, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с  чего начинать новому руководителю.

Прямо скажем, что наследство новому руководителю досталось незавидное: расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности, разрушает здоровый социально-психологический  климат.

Новому руководителю следует  подумать о программе деятельности, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю простроить реальное сотрудничество с подчиненными.

На этапе всеобщего  конфликта уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с  формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе  из конфликта не выйти.

Руководитель должен также  иметь представление о существующих стратегиях поведения человека в  конфликтных ситуациях. В зависимости  от двух составляющих поведения –  напористости (настойчивости), т. е. поведения, направленного на реализацию своих  собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, – было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

Первая стратегия –  применима при низких напористости и кооперативности.

Цель поведения при  такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов.

Характеристика позиции:

не брать на себя ответственности  за решение;

источник разногласий  несущественен для Вас по сравнению  с более важными проблемами;

необходимо время, чтобы  разобраться в ситуации, ослабить накал в группе, собрать информацию);

подчиненные вполне могут  сами решить возникшую конфликтную  ситуацию;

у Вас нет необходимой  власти для решения проблемы;

попытка немедленно решить проблему опасна, так как открытое обсуждение только обострит ситуацию.

Способ реализации – например, перевод разговора на другую тему.

Вторая стратегия –  применима при низкой кооперативности и высокой напористости.

Цель поведения при  такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы.

Характеристика позиции:

восприятие ситуации как  победу или поражение и использование  непримиримого антогонизма в случае сопротивления партнера;

необходимы быстрые и  решительные действия в случае непредвиденных, опасных ситуаций;

при решении глобальных, важных для руководства проблем (Вы уверены в своей правоте);

Вы обладаете достаточным  авторитетом для принятия решений  и предлагаемое Вами решение –  оптимальное;

Вы чувствуете, что у  Вас нет иного выхода и Вам  уже нечего терять.

Способ реализации – применение власти, использование односторонней  зависимости партнера и других средств  давления.

Третья стратегия –  применима при высокой кооперативности и низкой напористости.

Цель поведения при  такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение  интересов партнера путем сглаживания  противоречий, готовность уступить, пренебречь собственными интересами.

Характеристика позиции:

предмет разногласий более  существенен для оппонента, чем  для Вас;

желание дать возможность  подчиненным действовать по их усмотрению с тем, чтобы они приобрели  умения и навыки, учились на собственном  опыте;

затраты времени и сил  на отстаивание своей позиции  не окупаются результатами.

Способ реализации – подчеркивание  общих интересов одновременно с  замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.

Четвертая стратегия –  применима при средних значениях  напористости и кооперативности.

Цель поведения при  такой стратегии – стремление урегулировать разногласия путем  обмена взаимными уступками.

Характеристика позиции:

взаимное движение навстречу  лучше топтания на месте;

Вас устраивает временное  решение.

Способ реализации – идем на выработку “среднего решения”, при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает.

Пятая стратегия – применима  при высоких значениях кооперативности и напористости.

Цель поведения при  такой стратегии – поиск решения, максимально удовлетворяющего интересам  обеих сторон.

Характеристика позиции:

обе стороны заинтересованы в оптимальном решении ситуации;

необходима интеграция и  сближение мнений сторон.

Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и  понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.

Эффективность выбираемой стратегии  зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в  зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.

 

 

 

 

 

 

2.Причины конфликтов.

 

Каждый конфликт имеет  свою причину (источник) возникновения.

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

• сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;
• требовать этого от своего непосредственного руководителя;
• браться за все подряд.

В любом случае конфликтная  ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным  оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования  полномочий.

Ограниченность  ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное  публичное порицание одних и  незаслуженная (авансированная) похвала  другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие  между функциями, входящими в  круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность  перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны  менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая названные  причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях  источником возникновения конфликта  является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются  личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить  в принципиальную борьбу мнений много  мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и  антипатии. Причиной конфликта может  быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как  принципа управления, его тщеславие  и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.