Причины возникновения конфликтной ситуации

Содержание

 

              Введение

1. Понятие конфликта. Виды конфликтов в организации
2. Причины возникновения конфликтной ситуации
3. Пример разрешения конкретной конфликтной ситуации

              Заключение

             Список литературы

 

 

Введение

 

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так  как возникают они только в  процессе общения людей. Большую  часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством  и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с  партнерами компании. При таком плотном  графике общения возникает масса  причин, по которым люди не совсем правильно  понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает  конфликт. Под конфликтом принято  понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко  ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет.

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие конфликта. Виды конфликтов в организации

 

Большинство руководителей  любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к  конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это  зло для руководителя.

Давайте зададим себе вопрос: “Возможно ли развитие без борьбы противоположностей?” В жизни  производственного коллектива конфликты  – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому  правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Откуда же тогда такая  боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные  ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относиться к этому явлению  как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и  отбора новаций, развития и движения организации вперед.

Конфликты неизбежны, но они  могут быть существенно разными по своему содержанию. Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в самой организации. Конструктивные конфликты находят выражение  в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновению  и разрешению конструктивного конфликта  способствует практика свободного высказывания мнений, суждений работниками, а не простое поддакивание руководству. Следует всегда помнить одно из правил менеджмента: “Опирайтесь на то, что  сопротивляется”.

Деструктивный конфликт может  быть вызван как объективными, так  и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится  в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам.

Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени  от такого рода конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %.

Представляя собой столкновение интересов, мнений, позиций, установок  и стремлений отдельных личностей (групп), конфликт никогда не наступает  вдруг: сегодня была тишь-благодать, а завтра уже все забурлило. Руководителю необходимо представлять себе этапы  развития конфликта:Конфликтная ситуация ® Конфликт ® Расширяющийся конфликт ® Всеобщий конфликт.

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое  напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Если приходится многократно объяснять, повторять подчиненному задание, то здесь дело не в том, что руководитель вдруг стал плохо это делать. Для  руководителя это первый “звонок” о том, что имеет место напряженность  со стороны подчиненного, неприятие  им руководителя, иными словами, налицо конфликтная ситуация. Ежедневно  мы переживаем множество конфликтных  ситуаций, напряжений, но не каждая конфликтная  ситуация приводит к конфликту.

Приемная руководителя, секретарь  на рабочем месте отсутствует. На столе секретаря записка: “Ушла  в канцелярию”. Если эта ситуация повторяется несколько дней подряд, то Вы понимаете, что это беспорядок. У посетителей, сидящих в приемной, формируется групповое мнение с  эмоциональным неприятием ситуации, к Вам направляется делегация  протеста.

У конфликта есть латентный  период. Например, от решения работника  об увольнении до подачи им заявления  об увольнении проходит какое-то время. В течение этого срока руководитель должен уметь определять признаки нарастания конфликтной ситуации (ведь увольнение – это уже конфликт):

работник часто отпрашивается  с работы;

работник не уделяет должного внимания качеству работы;

усиливается критическая  реакция работника в адрес  непосредственного руководителя и  администрации в целом;

авторитет руководителя подвергается сомнению.

Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность  своевременно предупредить разрыв. Однако зачастую руководитель не фиксирует  своего внимания на таких сигналах.

Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы следующие условия:

временной период развития;

эмоциональная поддержка  работника другими участниками  ситуации или сторонними наблюдателями;

свое представление работника  о том, что же должно быть на самом  деле.

Конфликт – это уже  активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Изначально конфликт возникает локально, т. е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Конфликт, как и пожар, страшен  своим разрастанием. Участники конфликта  ищут сочувствующих, “вербуют” новых  сторонников. Каждый участник, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону  самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта  в него не только вовлекаются новые  люди, но и разрастаются его область, фронт, включаются все новые проблемы, личностные интересы.

На этапе расширенного конфликта вопрос о разнице точек  зрения не стоит, фокус переместился в сторону отношений. На пути к  истинному пониманию ситуации встают ложные образы противника. Растет недоверие  и подозрение к противнику. Новым  сторонникам рассказывается “вся правда”  о соперниках, перечисляются собственные  достоинства. Любая попытка преодолеть “черно-белое” мышление внутри группы обречена на провал, те, кто пытается это сделать, объявляются ненадежными  и изгоняются из группы.

При всеобщем конфликте нет  равнодушных, практически все вовлечены в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта. В ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности придти к общему решению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы.

По направленности конфликты  делятся на “горизонтальные” (между  работниками одного уровня), “вертикальные” (между руководителем и подчиненными) и “смешанные”. Наиболее нежелательны для руководителя “вертикальные” конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются  его подчиненными через призму конфликта  и в любом поступке по отношению  к его оппонентам участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к “вертикальным” конфликтам, стараться в них не вступать.

Если в организации  бушуют страсти, налицо всеобщий конфликт, значит есть все основания для низкой оценки такого руководителя как управленца. Руководитель обязан уметь предотвращать конфликты, “гасить” их уже на стадии конфликтной ситуации. Хотелось бы порекомендовать руководителям управлять методом предвидения, а не “тушения пожаров”.

Существенную помощь в  этом может оказать знание причин, приводящих к конфликтам. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

несовершенство организационной  структуры предприятия;

нечеткое распределение  прав и обязанностей между работниками;

несоразмерность прав и ответственности  за результаты деятельности;

противоречия между функциональными  обязанностями, закрепленными в  должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы: 

неудовлетворительная организация  труда;

нарушение режима труда и  отдыха;

низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

чрезмерная загруженность  работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств  их выполнения, ведет к неуверенности  в действиях;

отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

несовершенство системы  подбора и расстановки кадров;

неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические  факторы:

неблагоприятные условия  труда;

нарушение режима работы.

5. Материально-технические  факторы:

дефицит в обеспечении  необходимыми средствами и оборудованием;

старое оборудование и  техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

несовершенство системы  оплаты труда и премирования;

задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем  перечисленных причин неразрывно связано  с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением  возникающих конструктивных конфликтов.

Субъективные причины  конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

нарушения служебной этики;

нарушения трудового законодательства;

несправедливая оценка подчиненных  и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики  относятся:

грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

навязывание своего мнения;

невыполнение обещаний, обязательств;

нетерпимость к критике, что может привести к полному  оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и  заискивания перед руководителем;

неумение правильно критиковать  действия подчиненных;

наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении  социальных благ;

замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным  его обязанностей.

Несправедливая оценка подчиненных  и результатов их труда руководителем  встречается нередко. Такая ошибка руководителя связана с его неумением  мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях, т. е. руководителю необходимо замечать положительные моменты в работе подчиненных и обязательно выражать свою благодарность. На западе действует принцип: “Невысказанная благодарность – задержанный гонорар”. Не следует скупиться на хорошие слова, если работник их заслужил, тем более, что руководителю это ничего не стоит.

Совершенно недопустимо  сознательное занижение заслуг подчиненного из-за боязни, что тот “перейдет” дорогу руководителю. Высокую оценку заслуживает менеджер, который сумел  создать высокопрофессиональный коллектив, готовый слаженно, продуктивно работать даже в отсутствие самого менеджера.

Не следует использовать в работе с коллективом прием  огульной критики.

Огульная критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива  к тем работникам, которые не заслужили  подобных упреков руководителя. Кроме  того, обвиняемые могут сплотиться против своего обидчика. Так не долго нажить “вертикальный конфликт”.