Основы управления персоналом

Введение.

В современном мире персонал – это, прежде всего, рабочая группа или команда, которая выполняет определенные задачи, поставленные руководством, для достижения определенной цели. Руководство, в свою очередь, должно создавать благоприятную обстановку для работы его персонала. Для этого руководитель любой группы должен быть хорошо осведомлен об атмосфере царящей в его команде. Коллектив, каковым и является по сути рабочая группа, потенциально — мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идет на работ и с хорошим настроением возвращается домой. Совместное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в рабочей группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия, нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне.

1. Рабочая группа: соииально-психологические особенности

Основа успеха любой современной коллективной деятельности — отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок. В качестве условий формирования кооперативной взаимозависимости выделяются:

•     свобода и открытость информационного обмена;

•     взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности;

•     доверие, дружелюбие в отношениях сторон.

В свою очередь, взаимному доверию сторон способствуют: наличие нейтральных лиц, облегчающее взаимные успехи; возможность получить предварительную информацию о действиях другого; личностные особенности участников взаимодействия.

Рабочая группа (коллектив) в своем внешнем выражении — это социальная группа, общность людей, объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи. С другими социальными группами рабочую группу сближает постоянное общение и взаимодействие ее членов друг с другом, чувство принадлежности к данной группе, наличие общих потребностей, интересов и мотивов. В то же время она обладает рядом черт, отсутствующих у других социальных групп: общественно значимой целью деятельности и наличием органов управления и руководства.

В рабочей группе диалектически объединены два компонента — материальный и духовный. Материальный компонент — это ее физические члены, конкретные индивиды; духовный — ее идеология и психология.

Идеология рабочей группы включает совокупность идей и взглядов, отражающих социально-политические представления, регулирующие конечные цели трудовой деятельности. Таковыми может быть служение политическому, нравственному или религиозному идеалу либо просто стремление к наживе.

Психология рабочей группы — это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов, а также морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.

В рамках анализа содержания отношений между членами рабочей группы можно выделить следующие сферы отношений: 1) профессиональную, 2) ценностно-мировоззренческую и 3) сферу межличностных отношений.

Профессиональная сфера охватывает отношения, складывающиеся в процессе решения производственных задач:

•    субординационные отношения между руководителями и подчиненными;

•    отношения, связанные с координацией совместной деятельности;

•    отношения в системе «человек — компьютер».

Ценностно-мировоззренческая сфера включает: « взаимоотношения между личными и корпоративными ценностями;

•              нравственные установки, преобладающие в конкретной социальной группе.

Их соотношение может варьироваться от полной поддержки

до глубокого несогласия и конфронтации.

Сфера межличностных отношений связана с реализацией потребности в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, степенью удовлетворенности своей профессиональной деятельностью, формальным и неформальным статусом.

Десять ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива

1.                       Непригодность руководителя - его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы,

2.                       Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток - несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. Авторы предлагаютдовольно интересное распределение служебных ролей, согласно которому в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и неснолько «исполнителей». Комбинация ролей зависит отспецифики коллектива, при этом один работник может сочетать несколько из перечисленных ролей.

3.                       Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием преданности задачам команды, нетвысокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе наждого сотрудника.

4.                       Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособностьруководства и членов коллектива к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление оперспективах своей деятельности.

5.                       Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиватьсяна достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке членов рабочей группы, росту личного профессионализма.

6.                       Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбораи предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений,

7.                       Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики,обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт. Однако напрактике выполнить это нелегко, так как требуется особая подготовка персонала и руководителей,Позитивное соперничество продуктивно, но есть реальная опасность перерастания его в конфликт.

8.                       Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой «развитый» сотрудник должен быть энергичен,уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто и убедительно излагать свое мнение,обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не сипы.

9 и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллективами.

Любое трудовое объединение — это сложный социальный организм, обладающий саморегуляцией, наличием обратных и горизонтальных связей и т.д. Но ему также присущ ряд черт, характерных для организации:

•              разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах или инструкциях;

• должностная иерархия, порядок подчиненности;

• лояльность каждого сотрудника по отношению к своей команде;

• система позитивных и негативных санкций (отсюда особая роль руководителей в рабочей группе).

2. Типы взаимоотношений в системе руководитель — подчиненный

Интересное исследование динамики межличностных отноше­ний в системе «руководитель — подчиненный», проведено американскими учеными — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель — подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.

1)  Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.

   2)Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелостисотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.

3) Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решений.

4) Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.

Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя, порождающие у подчиненных чувство досады и недовольство.

•     за ошибки одного отвечает другой;

•     решение принимается без участия сотрудника;

•     разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

•     руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

•     от исполнителя скрывается важная для него информация;

•     работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

•     руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

•     поощрения за труд одного работника достаются другому;

•     уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.

3. Проблема лидерства

Помимо воли администрации в каждом коллективе складываются малые неформальные группы из трех — семи человек. Если такая группа оказывает существенное влияние на общественное мнение коллектива, ее называют референтной, шш эталонной. Референтная группа может включать людей разных возрастов и не обязательно работающих, например, в одном отделе, — она может быть «сквозной». Главная психологическая предпосылка образования группы — потребность в неформальном общении, взаимодействии с другими людьми. Взаи­модействие и взаимозависимость служат удовлетворению частных (ситуативных), а также общих потребностей, например, в уваже­нии, престиже, принадлежности к группе, шгасти. Кроме того, деятельность в составе группы приводит к возникновению новых по­требностей, например к сохранению стабильности группы.

Важнейшим признаком неформальной группы является наличие общей цели, которая не всегда осознается членами группы и не обязательно связана с решением производственных задач. Потребность в общении может возникнуть в связи с совместной учебой, общим хобби и т.д. Цели малой группы могут быть позитивными, т.е. способствующими сплочению и эффективному функционированию коллектива в целом, нейтральными либо негативными.

Потребность в целеполагании, формулировке цели и организации деятельности по ее достижению приводит к появлению лидеров. Этот феномен просматривается во всех неформальных группах, насчитывающих более трех человек.

Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме.

Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.

1) Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Греки во времена Гомера считали, что вожак должен обладать мудростью Нестора, справедливостью Агамемнона, хитростью Одиссея и энергичностью Ахилла. На протяжении XX в. проводились многочисленные исследования индивидуальных характеристик преуспевающих руководителей. Так, американский исследователь Р. Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя-вожака:

•   физические качества — активный, энергичный, здоровый,
сильный;

•   личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

•   интеллектуальные качества — ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

•   способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.

Безусловно, всем перечисленным требованиям удовлетворяет крайне малое число людей. Это, однако, не означает, что «руководителями рождаются» и стать хорошим руководителем путем привития необходимых навыков нельзя. Действительно, исследования показали наличие прямой связи между сочетанием пяти факторов — ума, авторитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний, с одной стороны, и способностью к руководству — с другой. Однако это сочетание еще не гарантирует успех, так как зависимость составляет лишь 25—35%. В остальных случаях решающую роль в эффективном руководстве играют не личностные качества, а, например, стиль поведения руководителя и др.

2) Лидер менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером («Делай как я!»). Как правило, его влияние распространяется только на часть членов неформальной группы.

3) Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т.п.