Организация и команда Технологии эффективного командообразования

      Не доверяет группе - принцип «Разделяй и властвуй»

Командный лидер:

      Разделяет ответственность с командой 

      Принимает коллегиальные решения

      Опирается на опыт и знания группы

      Разделяет с группой миссию, ценности, видение

      Доверяет группе - принцип  «Группа всегда больше, чем число ее членов»

Индивидуальный стиль управления:

      Авторитарность

      Контроль единоначальный 

      Игнорирование (устранение) процессов, угрожающих власти. Истинные мотивы сотрудников неизвестны и вызывают тревогу у руководителя.

      Продвижение и карьерный рост сотрудников зависит от личной лояльности руководителю и исполнительности.

      Разрыв между руководством и исполнителями не позволяет быстро внедрять предложения по оптимизации. Считается, что все инновации вовне. Сотрудники недостаточно включены в процесс совершенствования работы компании.

      Ошибки являются угрозой, преобладает негативная обратная связь.

      Контроль направлен на процесс. Большинство руководителей подменяет функции сотрудников, и не выполняет свои собственные. Развивается личная ответственность за исполнение работы, мотивационные схемы слабо влияют на производительность.

      Большинство работ регламентировано, много ресурсов компании уходит на контроль исполнения регламентов.

 Командный стиль управления:

      Авторитет и контроль разделены на основе стратегической компетентности всей компании 

      Логическое распределение между авторитетом и компетентностью команды

      Успех связан с изменением лидера и тенденцией к сотрудничеству. Хорошее знание тенденций в поведении близкого окружения.

      Продвижение и карьерный рост определяется результатами, инициативностью и ответственностью.

      Ценность группового опыта - создание групп по качеству, отсутствие бюрократии во внедрении эффективных проектов и инициатив. Большинство сотрудников считают себя ответственными за улучшение работы компании.

      Ошибки воспринимаются как возможность к обучению и улучшению деятельности в дальнейшем. Обратная связь развивает желание достигать успеха.

      Контроль направлен на результат. Руководители развивают в сотрудниках самостоятельность и ответственность за порученные участки работы. Ориентация на совместную деятельность, проектные методы выполнения работ.

      «Поведенческие» регламенты вводятся только там, где это действительно необходимо, создаются коллективно и контролируются самими сотрудниками.

Таким образом, команда создается только тогда, когда руководитель переходит к командному стилю управления со всеми вытекающими из этого последствиями.

И руководитель, и сотрудники во время перехода от индивидуальных отношений к командным проходят определенные этапы перехода от личного осознания действительности к командному:

1. Пассивность и ожидание. Работники ждут лучших условий работы, но не предпринимают активных действий.

2. Порционная активность, направленная на личную выгоду.

3. Активность, направленная вовне, удовольствие от помощи другим.

4. Осознание ценности командного взаимодействия и использование его в своей работе.

 В результате перехода на командный стиль управления меняется стиль руководства - от  индивидуального стиля управления руководители переходят к командному стилю. Изменяются законы, правила взаимодействия между сотрудниками - они начинают больше доверять друг другу и руководству. Происходит распределение ответственности при принятии решений и их исполнении. Команда начинает самоорганизовываться под поставленные цели. Изменяется процедура решения проблем и принятия решений - от единоличных приказов переходят к групповым обсуждениям и принятию лучших вариантов.

4. Методы формирования команд

Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений

    3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий, межличностный, 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный[1].

1. Целеполагающий подход — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Заключение.

Ключевым моментом в создании команды является переход на командное лидерство с применением командного стиля управления, влекущие за собой изменения в нормах, правилах, традициях взаимодействия в компании.

Переход от индивидуального вида лидерства к групповому должен быть постепенным, сопровождающимся обучением сотрудников новым стратегиям взаимодействия.

Руководители должны осознанно подходить к созданию команды, взвешивая все риски и выгоды подобных изменений. Формировать команду высших руководителей нужно еще до того, как предприятие достигнет в своем развитии уровня, когда без этой команды не обойтись. За один день команду управленцев не создашь. Чтобы она стала дееспособной и эффективной, требуется достаточно длительное время. Команда высших руководителей невозможна без взаимного доверия и взаимопонимания ее членов, а для этого потребуется не один год совместной работы. Практика показывает, что дееспособная команда формируется как минимум года три.

Еще задолго до наступления момента, когда основатель окажется не в состоянии эффективно управлять всеми делами своего детища, он должен научиться совместной работе со своими коллегами, должен научиться доверять людям, правильно распределять между ними обязанности и ответственность. Основатель компании должен собрать команду единомышленников, а не "свиту", покорно внимающую каждому слову "босса".

Литература

1.      Адизес И.К. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные, М., 2009

2.      Батарашева А.О., Лукьянова А.В. Психология управления персоналом, М., 2005

3.      Белбин М.Р., Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач, М., 2003

4.      Глухов В.В., Менеджмент, СПб., 2008

5.      Друкер П. Энциклопедия менеджмента, М., 2004

6.      Сартан Г.Н. «Команда: Как создать управляемый коллектив», М., 2011

7.      Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. М., 2004

8.       

2

[1]