Механизм управления конфликтом

    В пределах конкретной организации конфликт, протекающий на здоровой основе, улучшает социально-психологический климат в коллективе, ослабляет или вовсе устраняет напряжённость, создаёт условия, которые благоприятствуют хорошему настроению и социальному оптимизму персонала. Если же в конфликте преобладают негативные начала, такой конфликт отвращает противоборствующие стороны от сотрудничества, воздвигает искусственные преграды на пути к взаимопониманию. В результате ухудшается морально-психологическая атмосфера, осложняются отношения между соучастниками общего дела, ослабляется их уверенность в своей нравственной защищённости при общении с коллегами.

    Конфликт, как правило, расширяет  возможности получения  информации о состоянии  организации, качествах  людей, занятых совместной деятельностью. Он, безусловно, обогащает кругозор участников конфликта и повышает уровень их осведомлённости друг о друге, может служить источником жизненного опыта, средством обучения и воспитания, а также зондирования настроений в том или ином коллективе. Конфликтная ситуация создаёт дополнительные возможности для предания огласке более полных и достоверных сведений как о проблемах, требующих решения, так и о людях, от которых зависит принятие надлежащих мер, о присущих им интеллектуальных, эмоциональных и волевых качествах. Столкновение в конфликте позволяет оппонентам лучше узнать друг друга, находить «общий язык», обогащать практику делового сотрудничества.

    И ещё на одну немаловажную функцию конфликта  следует обратить внимание – на профилактику (предотвращение) разрушительных противоборств. К примеру, недостаточное внимание к своевременному урегулированию коллективных трудовых споров, социальных конфликтов на почве задержки заработной платы, недооценка примирительных процедур могут обернуться общим социально-трудовым конфликтом вплоть до его крайней формы – забастовки.

При любом исходе последствия конфликта  оказывают определённое влияние  на организацию и её персонал. В  этом воздействии, как в фокусе, проявляются  функции и значение конфликта, его  высокая целесообразность или, напротив, крайняя нецелесообразность. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий. 

1.2. Основные причины конфликтов в организациях

    Перечислить все вероятные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

    Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

    Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

    Различия  в целях. Возможность  конфликта  увеличивается  по  мере того, как

организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

    Различия  в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определённой цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

        Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.    Таким образом, нами была изучена  природа  конфликта в организации.

Мы  рассмотрели  понятия конфликта, определили его  сущность, выявили основные причины  возникновения конфликтных ситуаций, главные их функции, а также провели классификацию конфликтов по различным признакам.

    При этом конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и  помешать другой стороне сделать  то же самое. Классификация конфликтных ситуаций была проведена:

1) по источникам и причинам возникновения;

2) по коммуникативной направленности;

3) по составу конфликтующих сторон;

4) по функциональной значимости (т.е. восприятию результатов);

5) по формам и степени столкновения;

6) по масштабам и продолжительности;

7) по способу урегулирования.

Выделяют следующие функции  конфликтов в организации,  которые  могут иметь  как  позитивную, так

и негативную направленность: интеграция персонала; активизация социальных связей; сигнализация об очагах напряжённости; инновация, содействие творческой инициативе; трансформация (преобразование) деловых отношений; информация об организации и её персонале; профилактика противоборств. Конфликты в организациях чаще всего происходят из-за совместно используемых ресурсов, взаимозависимости заданий, различий в ценностях и восприятиях, различий в целях, различий в стиле поведения, а также из-за плохих коммуникаций.

.
 

               2. Механизм управления конфликтом

                 2.1. Предупреждение конфликтов

    Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов.

    При выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений  не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения учёных и практиков всего мира в области современного менеджмента. Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производственного персонала. Главным богатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оцениваются как главный показатель её прогресса.

    Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10 – 15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя,   включать  модернизацию  производства,   обучение   работников,

обеспечение  постоянного  повышения  качества  продукции  или  услуг. Именно

способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признаётся сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависит стабильность организации, её возможность противостоять конфликтам. Причём этот принцип применим не только к

    Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмент, выделившегося в последнее время в особый раздел теории управления. В соответствии с этим принципом в фирмах создаётся климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта. Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов развития бизнеса.

    Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является всё же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия.

каждое  из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

    Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Данный принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, даже если он прольёт при этом «ведро пота». Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются:

o               редкое отсутствие на работе;

o               способность работать без внешнего давления;

o               качественное и своевременное выполнение работы;

o         готовность оказать фирме дополнительные услуги;

o         совершенствование своей работы;

o         хорошая работа при отсутствии шефа;

o         стремление предотвратить конфликт;

o         вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.

    И наконец, принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своём содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления.

    Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли ещё древние римляне, и может дать временный успех, но как о том свидетельствовал их же опыт,  она,  в   конце   концов,  всё  же   приводит   тех,  кто  ею  руководствуется, к печальному результату. Современные     менеджеры     делают     главную     ставку   на    развитие    линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

    Не  следует  упускать и такой важный метод предупреждения конфликтов, как  использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Таким образом, разрабатываются и применяются монетарные и немонетарные побудительные системы.

    К монетарным можно отнести следующие  побудительные системы:

o                организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;

o                премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;

o                систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определённого законодательством (оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников, льготное кредитование на целевые нужды персонала);

o                бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

o                открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений;

o                      привлечение персонала к разработке  важнейших решений как внутри

    подразделения, так и в организации  в целом;

o                      использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

o                      использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

o                      моральное поощрение персонала;

      Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, вышеназванные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимосвязи

    1.Создание  условий, препятствующих  возникновению и  развитию конфликтов:

o            сплочение персонала: целеустремлённость, избавление от бездельников;

o    забота о справедливости;

o    упорядочение распределения материальных ресурсов;

o    полная и достоверная информация;

       2. Ориентация на  принципы:

o           объективность и уступчивость;

o           ясность и доброжелательность;

o           дистанция и самообладание.

         2.2. Основные методы  разрешения конфликтных  ситуаций

        Управление конфликтами, или их разрешение – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

    Чем точнее определение существенных элементов  конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения в конфликтной ситуации. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта.Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов.