Конфликт и его преодоление.Внимание

Проблема - это сложный  вопрос, задача, требующие разрешения, исследования.

Конфликтная ситуация - это  ситуация скрытого или открытого  противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых  имеет свои цели, мотивы, средства и  способы решения личностно значимой проблемы.

Инцидент - это практические (конфликтные) действия участников (сторон) конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Источники (причины) конфликтов - это противоречия, возникающие между людьми, группами, организациями, государствами. Конфликт в отличие от спора имеет более обостренное, часто до предела обостренное противоречие. Поскольку в дальнейшем нас в большей степени будут интересовать межличностные и деловые конфликты, то следует обратить внимание на личностные источники (причины), их порождающие.

Источниками конфликтных  ситуаций являются обостренные противоречия, несовпадение точек зрения, целей, подходов, видения способов решения производственных задач, которые так или иначе затрагивают личные интересы, включая и руководителя. Большинство руководителей, к сожалению, не владеет глубокими знаниями о сущности и причинах конфликтных ситуаций, приемами и способами их конструктивного разрешения.

Руководителю следует  знать и иметь в виду, что  особенно остро конфликт протекает, если силы конфликтующих сторон (личностные, профессиональные качества) приблизительно равны. Такие конфликты часто  имеют затяжной характер.

Но силы сторон могут быть и неравными. Например, иногда происходят конфликты между молодым руководителем  и сложившимся коллективом. В  данном случае возможны несколько ситуаций. Назовем некоторые из них.

Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе царил “застой”. Если не всех, то многих это устраивало. Новый руководитель₃ резко повысил требования практически к каждому сотруднику, что вызвало₃ неадекватную реакцию, тем более что заработная плата осталась той же самой.

Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначенного руководителя. Молодой руководитель выдвигает свою “программу”, а коллектив, опираясь на сложившиеся традиции и установки, ее не принимает. Старое “ядро” коллектива предлагает свою программу развития, которая не совпадает с позицией руководителя.

Ситуация 3. В коллективе был и есть свой достаточно компетентный, в профессиональном отношении, авторитетный лидер. Назначение нового руководителя для многих было неожиданностью. В силу этих факторов коллектив любыми способами старается отторгнуть, не принять нового руководителя, тем более что стиль его работы многих не устраивает. Прежний руководитель придерживался преимущественно мягкого и даже попустительского стиля управления, а новый, хотя и грамотный, компетентный, стал жестко требовать соблюдения дисциплины, неукоснительно точного выполнения всех заданий, поручений.

Ситуация 4. Коллектив принял вновь назначенного руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили его организаторские, профессиональные и личностные качества. Однако уже в самом начале своей работы руководитель столкнулся с одним из членов коллектива, который также претендовал на руководящую должность. Этот “несостоявшийся руководитель” все нововведения постоянно ставит под сомнение и настраивает коллектив против их внедрения.

Разрешение каждого из перечисленных конфликтов, а их вариаций может быть достаточно много, имеет  свои особенности, приемы и способы. Однако можно выделить и общую  стратегию, наиболее характерные этапы  и способы их разрешения.

Этапы  и  способы  разрешения  конфликтных  ситуаций

1. Установить  действительных  участников  конфликтной  ситуации.
2. Изучить, насколько это возможно, мотивы, цели, способности особенности характера, профессиональную компетентность₃ всех участников конфликта.
3. Изучить существовавшие ранее до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта.
4. Определить  истинную  причину  возникновения  конфликта.
5. Изучить намерения, представления конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта.
6. Выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в конфликтной ситуации, но заинтересованных в его позитивном разрешении.
7. Определить и применить способы разрешения конфликтной ₃ситуации, которые: а) были бы адекватны характеру причин; б) учитывали бы особенности лиц, вовлеченных в конфликт; в) носили бы конструктивный характер; г) соответствовали бы целям улучшения межличностных отношений и развитию коллектива.

Приведем такой пример. Представьте себя в роли начальника цеха. Рабочий вашего цеха опоздал. И опоздал не в первый раз. На ваше справедливое замечание еще и  выругался в ваш адрес. Что  делать? Самое простое - это “замять” конфликт, не делать из возникшей ситуации проблему. Но из данной конфликтной  ситуации можно извлечь и пользу, если: а) искусственно раздуть конфликт; б) придать ему огласку; в) потребовать  от опоздавшего публичного извинения  за оскорбление; г) дать понять всем, что  опоздания в вашем цехе не будут  не замеченными!

Разрешение конфликта - это большое искусство. Но очень важно, чтобы процессе овладения этим искусством вы совершили как можно меньше ошибок. Особенно начинающие руководители допускают много непоправимых грубых ошибок и действий. Предлагаем ряд правил предупреждения и разрешения конфликта. Одно из них следует охарактеризовать как универсальное правило высоконравственного взаимоотношения людей, которое формулируется так: Не поступай по отношению к другим так, как ты не хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе. Это правило известно этике как золотое правило высоконравственного поведения и общения Оно в полной мере применимо и к конфликтной ситуации, когда высоконравственные взаимодействия людей, такие личностные качества, как совесть, долг, порядочность, честность играют не меньшую, а даже еще большую роль. Суть этого правила, вероятно, не требует особых разъяснений. Важно всегда и особенно в конфликтной ситуации, в ситуации поиска выхода из конфликта уметь сохранить в себе человека и видеть в конфликтующем с вами такого же человека.

Следующее правило, применение которого предупреждает конфликты, а также способствует эффективному их разрешению, заключается в простой  формуле: Дайте людям ощутить  свою значимость. Действительно, если внимательно присмотреться, то людям  свойственно ощущать свою значимость непогрешимость. Поэтому не заостряйте внимание на недостатках сотрудников, а найдите в них те качества, те поступки, которые бы хоть в какой-то степени характеризовали их с положительной стороны. Тем самым вы перекинете мостик от конфронтации к примирению. Признавая достоинства своих оппонентов, вы уже этим самым делаете шаг навстречу к примирению разрешению конфликта. Это не значит, что следует закрыть глаза на недостатки, упущения в работе, а следует лишь иметь в виду, что если акцентировать внимание на промахах, ошибках своих подчиненных, то это значит загнать в тупик прежде всего самого себя. Если в вас хватит силы воли в своем противнике найти и публично признать хоть что-то хорошее и достойное внимания, то вы можете рассчитывать на то, что вы выйдите из конфликтной ситуации, и можете надеяться, что противоположная сторона также выбросит белый флаг примирения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Гаськова Н.В., Дистанционное образование: ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ., МОСКВА 1999 г.
2. Мощенко А. В., Дистанционное образование: КОНФЛИКТОЛОГИЯ., МОСКВА 1999 г.
3. Усов В. В., Профессиональная этика и психология в общественном питании., М.: 1990 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                        08.05.2012 г.

Буневская С. И.   ___________