Инновации в организации

Анкета № 3. Результаты анкетирования показали, что осознанием недостаточности достигнутых результатов и желанием их улучшить руководствуются в своей инновационной деятельности 15,4 % работников; высоким уровнем профессиональных притязаний, сильной потребностью в достижении высоких результатов - 23 %; потребностью в контактах с интересными, творческими людьми – 15,4 %; желанием создать хорошую, эффективную организацию для общества - 23 %; потребностью в новизне, обновлении, смене обстановки, преодолении рутины - 15,4 %; потребностью в лидерстве - 23%; потребностью в поиске, исследовании, лучшем понимании закономерностей – 7,7 %; потребность в самовыражении, самосовершенствовании - 0 %; ощущением собственной готовности участвовать в инновационных процессах, уверенностью в себе – 15,4 %; желанием проверить на практике полученные знания о новшествах - 7,7%; потребность в риске - 0%; материальными причинами: повышением заработной платы, возможностью пройти аттестацию и т.д. - 69,2 %; стремлением быть замеченным и по достоинству оцененным – 30,8 %.                                                                                 

Анкета № 4. Анкетирование выявило у работников следующие антиинновационные барьеры: слабая информированность в коллективе о возможных инновациях - у 23 % коллектива; убеждение, что эффективно учить можно и по-старому - у 15,4 %; плохое здоровье, другие личные причины - у 53,8%; большая рабочая нагрузка - у 38,5%; небольшой опыт работы, при котором не получается и традиционное - у 23%; отсутствие материальных стимулов - у 46,1%; чувство страха перед отрицательными результатами - у 15,4%; отсутствие помощи - у 7,7 %; разногласия, конфликты в коллективе - у 7,7%.                                                                                                            

Анкета № 5. Анкетирование показало, что большинство работников относят себя к группе «С» - 38,6 %. То есть большинство воспринимают новшества умеренно. Не стремятся быть среди первых, но и не хотят быть среди последних. К группе «Б» относят себя 23 %, к группе «Д» - 23%, к группе «Е» - 7,7%. Всего к группам «Д» и «Е», принадлежность к которым свидетельствует о низком уровне новаторства, относят себя 30,7% работников.

РЕЗУЛЬТАТЫ                                                                                                            Таким образом, анкетирование показало низкий уровень восприимчивости

- 9 -

коллектива к новому; оптимальный уровень информационной готовности коллектива к инновациям; преобладание таких антиинновационных барьеров, как большая рабочая нагрузка, личные причины, плохое здоровье. Большинство работников воспринимают новшества умеренно. Не стремятся быть среди первых, но и не хотят быть среди последних.

В своей инновационной деятельности работники в первую очередь руководствуются мотивами, связанными с материальными причинами: повышением заработной платы, возможностью пройти аттестацию и т. д., со стремлением быть замеченным и по достоинству оцененным. Мотивы, связанные с самоусовершенствованием не играют у работников значительной роли.

Одной из составляющих частей внедрения нововведения является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1. Выявить заинтересованность в этой идее группы, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

2. Разработать стратегию достижения поставленной цели;

3. Определить альтернативные стратегии;

4. Окончательно выбрать стратегию действия;

5. Определить конкретный детализированный план действий.

Для того чтобы успешно воплотить проект необходимы ряд мероприятий, и новые принципы управления, позволившие бы сотрудникам воспринять нововведение и направить все свои усилия на его осуществление. А вот и некоторые рекомендации по внедрению инноваций:

1) Относительно источника изменений сопротивление будет меньше если:

- руководители, менеджерская команда, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне;

- проект имеет поддержку со стороны основных руководителей системы.

2) Относительно особенностей изменения сопротивление будет меньше, если:

- сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши";

- проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники;

- программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников;

- участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

3) Относительно процедур введения изменений сопротивление будет меньше, если:

- 10 -

- участники привлечены к диагностике основных проблем организации, и они почувствовали важность изменений;

- проект был принят в виде общего группового решения;

- разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опасения участников;

- выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и задач;

- участники доверяют и поддерживают друг друга;

- проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны.

Требуется специально разработанная программа преодоления сопротивлений изменениям. В ряде случаев при внедрении нововведений необходимо:

a) Дать гарантию, что это не будет связано со снижением доходов работников;

b) Предложить работникам участвовать в выработке решений при изменениях;

c) Определить заранее возможные опасения работников и выработать компромиссные варианты с учетом их интересов;

d) Осуществлять нововведения постепенно, в экспериментальном порядке.

     Основными принципами организации работы с людьми при нововведении являются:

1. Принцип информирования о существе проблемы;

2. Принцип предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

3. Принцип инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

4. Принцип индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.);

5. Принцип типологических особенностей восприятия и новаций различными людьми.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                          Таким образом, на основании проведенной работы можно сделать выводы:                                                                                                       1. Факторы, поддерживающие новаторство: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержку со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.                                                                                                          2. К факторам, блокирующим новаторство, обычно относят: недоверия менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям и необходимость множества

- 11 -

согласований по ним; незамедлительную критику и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений и кулуарное принятие решений по ним; контроль за каждым шагом новатора; передачу нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами; возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов». Опытный руководитель осознает необходимость нововведений для своего бизнеса, но, принимая решение об инновационном проекте, он опасается негативной реакции на данное решение со стороны своего персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Виханский О.С., Наумов Д.И. Менеджмент.- М.: Высшая школа,1998.

2. Крассовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 1999.