Адаптация на предприятии

В процессе адаптации  работник проходит стадии ознакомления, приспособления, ассимиляции и идентификации.

Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности.

На стадии приспособления происходит постепенное привыкание, усвоение стереотипов. Продолжительность  – до одного года. В течение этого  периода достигается совместимость с коллегами.

Стадия ассимиляции  предусматривает полное приспособление к среде. Происходит постепенная  интеграция работников в организацию.

На стадии идентификации  работник отождествляет личные цели с целями коллектива. По степени  идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные. Ядро любого коллектива, это кадровые квалифицированные работники.

По уровню различают  первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация - приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная адаптация - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Они, как правило, меняют объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителей.

Повышенное внимание уделяется первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации.

  Роль руководителя в процессе адаптации. Процесс адаптации становится эффективнее, если в нем участвует руководитель. В его обязанности входит проведение предварительной работы с тем, чтобы новичка хорошо встретили, назначение наставника, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно часто видеться с работниками узнавать об успехах и помочь устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (буквально в течение месяца)  составить представление о его сильных и слабых. сторонах, взаимоотношениях в  коллективе.

Руководителю целесообразно завести карточку для контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 3 АДАПТАЦИЯ  РАЗЛИЧНЫХ РАБОТНИКОВ

 

В журнале «Молодой специалист» (№13 (99) 2004г.) очень хорошо рассмотрена  адаптация различных специалистов, даны рекомендации, и раскрытие основных проблем с которыми может столкнуться тот или иной специалист, только вступивший в определенную должность. Во многом я на стороне автора статьи, потому, как он целиком проникся проблемами адаптируемых работников.

 

3.1 Адаптация  молодых специалистов

 

Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания учебного заведения считаются выпускники высших и средних специальных учебных заведений, окончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

В широком смысле - это  молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.

Специфическими    социальными и возрастными особенностями молодых специалистов являются: 

• труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий
• начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей
• относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж, (опыт) практической работы
• молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность

Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.

Результаты адаптации  молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. Сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.

К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся:

* соответствие работы полученной в вузе специальности

* возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным; создание условий для внутриорганизационной    мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения

* внедрение научной организации труда на рабочем месте

* микроклимат в коллективе

* социально-бытовое обеспечение

* организация свободного времени.

Комплексный подход к  организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Процесс адаптации молодых специалистов.

Первый этап.

Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах установления правильных деловых отношений должны быть руководители.

Второй этап.

Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с  которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еше не проявил, поэтому он "хорош" для коллектива. Ничем плохим он еше не отличился.

 

Третий этап.

Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

Четвертый этап.

Молодой специалист принимает  участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

Пятый этап.

Все успехи неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап.

Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в тс случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе гарантия стабилизации кадров.

Зная темп различных  этап адаптации, организациям лег установить, на каком этапе находится в данный момент молодой специалист, задержался он на этом этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее.

Если адаптация проход успешно, то достигается стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью.

 

3.2 Адаптация новых сотрудников

 Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было значительно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

1. Подготовлено и оборудовано ли рабочее мeсто.

2. Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.

3. Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

4. Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

5. Были ли четко определены и зафиксированы его полномочия.

6. К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.

7. Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.

8. Кто возьмет на  себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).

Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было у кого спросить о нормах и традициях организации.

Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать  способного специалиста, но потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он должен найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник  хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

3.3 Адаптация руководителей

 

Особенно сложна адаптация  руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия ниш их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько.

1. Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением   работы   предшественника, общей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

2. Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и Попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

3.  Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

4.  Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.