Влияние экспертных оценок на принятие решения

Международный университет  природы, общества и человека «Дубна»

 

Кафедра системного анализа и управления

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по теории принятия решений на тему:

Влияние экспертных оценок на принятие         решения

 

 

 

 

 

Выполнил: студентка группы 2072

Маркова В.В.

Руководители:

доц. Кирпичева Е.Ю.

проф. Черемисина Е.Н..

 

 

 

 

 

Дубна, 2011

Оглавление

Введение 3

Теоретическая часть 4

Метод Дельфи 6

Метод средних рангов 8

Метод медианы рангов 10

вывод 11

Список литературы 12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Что значат слова «принятие решений» в нашей жизни. Рассуждая на эту  тему с уверенностью можно сказать, что эти слова играют огромную роль, как в жизни отдельного человека, так и в работе целой компании и даже в политической деятельности  целой страны. Принятие решений является определенным этапом, который определяет их будущее. Вся наша жизнь состоит  из выбора, какого либо решения, человек выбирает себе друзей, университет, работу, партнера по браку, квартиру и многое другое, причем история нашей жизни есть последовательность удачных или неудачных решений. И заранее мы не можем быть уверенны, что наш выбор будет правильным, мы лишь можем предполагать, опираясь на какие-либо факты, что именно этот вариант решения будет наиболее правильным. Однако  даже это предположение может оказаться ошибочным, человеку свойственно ошибаться. Однако в некоторых ситуациях ошибки в принятии решения могут привести к плачевным результатам, во избежание этого  нужно уметь выделять главное и отбрасывать второстепенное, соизмерять противоречивые оценки, восполнять неопределенность своими догадками. Эти ценные качества спасали людей на всем протяжении человеческой истории. Как человек принимает решения, почему одни преуспевают там, где другие терпят неудачи, — во всем этом следует разобраться.

В данной курсовой работе применяются  методы экспертных оценок для оптимизации  принятия решений, которые помогают улучшить некоторые показатели, такие, например, как прибыль. Эти методы помогают просчитать последствия выбора той или иной альтернативы, например, за счет отбора наиболее рационального  для данной ситуации решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретическая часть

Методы  анализа и обобщения суждений и предположений с помощью  экспертов называются экспертными или методами экспертных оценок.

           Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение принимается как решение проблемы (в данном случае - прогноз).

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может  зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего  народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует  рассматривать как фактор повышения  эффективности производства. Эффективность  производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере  деятельности решения можно условно  классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим  влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные  решения, способствующие претворению  в жизнь поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления  действия, и если решение принимается  легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение  принять трудно. Хорошее решение  накладывает на менеджера большую  социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Наилучший вариант решения, принятого  на одном из уровней управляющей  системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого  варианта – оптимизацией.

Многие факторы, определяющие или  влияющие на выбор решения, по своей  природе не поддаются количественной характеристике, другие – практически  не могут быть измерены. Все это  сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих  выбор управленческих решений в  сложных технических, организационных, экономических задачах (например, экспертные оценки).

Методы экспертных оценок применяются  в случаях, когда задача полностью  или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый  опыт и интуицию, применить общие  законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

В роли экспертов, как правило, выступают  опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой  области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать  информацию, объединить специальные  знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные  рекомендации.

Процедура выработки управленческих решений, являясь сложным логико-мыслительным процессом, требует в современных  условиях формирования нового типа экономического мышления, адекватного новым задачам, стоящим перед хозяйственными кадрами  в области интенсивного развития социалистической экономики.

Надежность и достоверность  решений, принимаемых на основе суждений группы экспертов, в значительной мере зависят от организации процедуры  сбора, анализа и статистической обработки этих суждений. При традиционном – групповом – обсуждении проблем  на заседаниях комиссий или советов  результирующая оценка, получается, от всей группы в целом. Однако мнение самых авторитетных и эмоциональные воздействия наиболее "напористых" участников часто оказывают значительное влияние на суждения остальных. Кроме того, члены комиссии, оказавшиеся в меньшинстве, чувствуют себя неуверенно и потому часто присоединяются к мнению большинства.

Поэтому для уменьшения психологического влияния экспертов друг на друга  и получения более достоверных  оценок прямые дискуссии следует  заменять программами согласования индивидуальных мнений. Простейший способ использования группы – индивидуальный – заключается в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем эти оценки обрабатываются и обобщаются в одну общую

            Из методов группового опроса используют различные модификации метода Дельфи.

Метод Дельфи — является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются, затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования.

Опрос проводится с помощью специальных  анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения  о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз. После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Применение  метода Дельфи можно проиллюстрировать  на следующем примере.

              Пример №1: компания, занимающаяся морским нефтяным промыслом, хочет получить информацию о том, когда можно будет использовать роботов вместо водолазов для проверки платформ под водой. Для начала прогнозирования по этому методу компания должна войти в контакт с рядом экспертов. Эти эксперты должны быть представителями самых разных областей данной отрасли промышленности, включая водолазов, инженерно-технических работников из нефтяных компаний, капитанов кораблей, инженеров по техобслуживанию и конструкторов роботов. Им объясняется стоящая перед компанией задача, и каждого эксперта спрашивают, когда, по его мнению, можно будет заменить водолазов роботами. Первые ответы дадут, вероятно, очень большой разброс данных, например, от 2000 до 2050 года. Эти ответы обрабатываются и возвращаются экспертами. При этом каждого эксперта просят пересмотреть свою оценку в свете ответов других экспертов. После повторения этой процедуры несколько раз мнения могут сблизиться, так что около 80% ответов даст срок от 2005 до 2015 года, что будет достаточным для целей планирования производства и реализации роботов.

           Метод Дельфи относится к классу количественных методов групповых экспертных оценок. Опрос экспертов проводится в 3-4 тура, состоящих из серии анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого метода необходимо также создать аналитическую группу, которая после каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

На первом туре эксперты ранжируют  те варианты, которые им представили  организаторы опроса или которые они сами наметили на предыдущем туре. Обработка информации сводится к определению медианы (середины упорядоченного ряда) и квантилей (середин отрезков, образовавшихся слева и справа от медианы).

На втором туре экспертам направляются полученные результаты и их просят проанализировать данные. Тех экспертов, чьи оценки выходят за диапазоны  верхнего и нижнего квантилей (границ), просят обосновать свои суждения и  сообщить свое мнение по поводу совершенства постановки вопроса. Их аргументы могут включать учет каких-то дополнительных факторов, которые не учитывались другими специалистами, поэтому они доводятся до сведения всех остальных экспертов (без указания, от кого они получены).

С оценками третьего тура производится процедура их упорядочения, и снова  определяются медиана и квантили. Эксперты получают не только результаты упорядочения данных, но и статистическое описание мнений всех членов группы и сводку аргументов сторонников верхней и нижней оценок. Подобная процедура позволяет экспертам учесть большее число факторов и в случае необходимости скорректировать свое мнение. В следующих турах все повторяется в той же последовательности. Медиана оценок последнего тура принимается за обобщенное мнение. Результаты последующих туров опроса дают, как правило, все меньший и меньший разброс оценок.

           Пример № 2: Проблема - оценить уровень спроса на товар «А» в 2003 году. Для этого были приглашены 10 экспертов. Каждый эксперт получил анкету с описанием товара и предполагаемого рынка сбыта. Экспертам предложено дать себе индивидуальную самооценку в баллах в диапазоне от 0 до 10. Уровень спроса предлагается оценить в % (процентах) в диапазоне от 0 до 100.

           Каждый эксперт работает самостоятельно и анонимно. После 1-го тура от экспертов были получены следующие результаты:

Номер  эксперта	Коэффициент  самооценки	индивидуальная  оценка эксперта
1	10	90
2	8	100
3	10	75
4	7	80
5	8,8	90
6	10	100
7	6,6	80
8	8,5	80
9	7,4	60
10	9,9	80

 

            Аналитическая группа проводит следующий расчет:

• Среднегрупповая самооценка равна = (10 + 8 + … + 9,9): 10 = 8,61
• Среднее значение спроса (простая оценка) равна (90 + 100 + …+ 80):10 = 83,5%
• Средневзвешенная оценка спроса равна (10х90 + 8х100 +…+ 9,9х80): (10+ 8 +…+ 9,9) = 84,1%

 

  Медиана в данном случае  при четном числе экспертов  рассчитывается как среднеарифметическое  значение между серединными оценками  и будет равна Ме = (80 + 80): 2 = 80 (замечание: оценки экспертов по уровню спроса располагаются по возрастанию)  

  Область доверительности рассчитается  следующим образом:

• Определяется минимальная оценка из набора экспертизы - 60%;
• максимальная оценка -100%.
• Квартиль будет равна (100 - 60): 4 = 10%.
• Следовательно, нижняя граница доверительной области будет равна 60+10=70%,
• верхняя граница будет равна 100 – 10 = 90%.

Метод Дельфи применим практически в любой  ситуации, требующей прогнозирования, в том числе, если для принятия решения недостаточно информации.

Существуют еще способы обработки  результатов экспертов. Например:

Метод средних рангов — Этот метод мы рассмотри на конкретном примере.

По заданию руководства фирмы  анализировались восемь проектов, предлагаемых для включения в план стратегического  развития фирмы. Они обозначены следующим  образом: Д, Л, М-К, Б, Г-Б, Сол, Стеф, К (по фамилиям менеджеров, предложивших их для рассмотрения). Все проекты были направлены 12 экспертам. В данной ниже таблице приведены ранги восьми проектов. При этом эксперт присваивает ранг 1 самому лучшему проекту, который обязательно надо реализовать. Ранг 2 получает от эксперта второй по привлекательности проект, наконец, ранг 8 - наиболее сомнительный проект, который реализовывать стоит лишь в последнюю очередь. 

Сначала был применен метод средних  арифметических рангов. Для этого, прежде всего, была подсчитана сумма рангов, присвоенных проектам. Затем эта сумма была разделена на число экспертов, в результате рассчитан средний арифметический ранг (именно эта операция дала название методу). По средним рангам строится итоговая ранжировка (в другой терминологии - упорядочение), исходя из принципа - чем меньше средний ранг, тем лучше проект.  

 

 

 

 

№ эксперта	Д	Л	М-К	Б	Г-Б	Сол	Стеф	К
1	5	3	1	2	8	4	6	7
2	5	4	3	1	8	2	6	7
3	1	7	5	4	8	2	3	6
4	6	4	2,5	2,5	8	1	7	5
5	8	2	4	6	3	5	1	7
6	5	6	4	3	2	1	7	8
7	6	1	2	3	5	4	8	7
8	5	1	3	2	7	4	6	8
9	6	1	3	2	5	4	7	8
10	5	3	2	1	8	4	6	7
11	7	1	3	2	6	4	5	8
12	1	6	5	3	8	4	2	7