Разработка эффективной системы управления проектами в организации

 

      Приведенные в таблице результаты свидетельствуют о том, что на протяжении всего периода предприятие прибегало к использованию дополнительных денежных средств.

      Таблица 4

      Анализ  потоков денежных ЗАО «Ямалгазинвест» средств прямым методом 

Источники и потребители денежных средств	2006 г.	2007 г.
Чистая  прибыль	3937079	9087993
+ Амортизация	0	0
	3937079	9087993
- Увеличение счетов к получению	-1718829	-1406342
- Увеличение запасов	-3105089	-136141
+ Уменьшение запасов	0	0
+ Увеличение счетов к оплате	2405178	276469
- Уменьшение накопленной задолженности	0	0
+ Увеличение накопленной задолженности	420586	238558
+ Уменьшение авансовых выплат	341177	0
- Уменьшение задолженности по  налогам	0	0
Чистый  денежный поток от основной деятельности	2280102	8060537
- Увеличение постоянных активов	-4223051	-11794322
+ Уменьшение прочих активов	38494	0
- Увеличение прочих активов	0	0
Чистый  денежный поток от инвестиционной     деятельности	-1904455	-3733785
+ Увеличение долгосрочного долга	2622814	2217455
+ Увеличение банковского долга	152638	1815402
- Уменьшение задолженности по  векселям	0	0
+ Увеличение задолженности по  векселям	0	0
- Выплата дивидендов	-1304293	-1120839
Чистый  денежный поток от финансовой деятельности	-433296	-821767
Чистый денежный  поток от основной  деятельности	2280102	8060537
Чистый денежный  поток от инвестиционной   деятельности	-1904455	-3733785
Чистый денежный  поток от финансовой  деятельности	-433296	-821767
Уменьшение  кассового счета	0	0
Увеличение  кассового счета	1012721	119314

      Результаты  анализа денежных потоков прямым методом показывает, что в 2007 году чистый поток денежных средств от основной деятельности составит 2280102 тыс. руб. 

      2.3. Анализ существующей системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест» 

     В компании ЗАО «Ямалгазинвест» реализуется принцип – «Системный подход к управлению проектами ТЭК». В компании внедрена система качества ISO 9001 и 14001, и СТО Газпром 9001.Можно отметить и тот факт, что в компании, в принципе, прописаны все процессы управления проектами, начиная от проектирования до сдачи объектов инвестору.

      Представим  графически пример стадий управления проектом в компании ЗАО «Ямалгазинвест» (рис. 5). 

 
 

 

      Рис. 5. Стадии управления проектом в компании ЗАО «Ямалгазинвест». 
 

 

       Глава 3. Рекомендации по разработки эффективной  системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»

      3.1. Основные предложения  по совершенствованию  системы управления  проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест» 

     Анализ  деятельности компании ЗАО «Ямалгазинвест» показал, что компания финансово устойчивая, компания реализует достаточно большое количество проектов. В принципе, сам процесс управления проектами в компании организован достаточно продуманно. Тем не менее, при возросшем количестве проектов необходимо усовершенствовать организационную структуру компании ЗАО «Ямалгазинвест».

     Совершенствование в управлении проектами в компании ЗАО «Ямалгазинвест» необходимо проводить в направлении совершенствования организационной структуры, а именно в введении новой должности - Директор проекта (конкретного), которому оперативно подчинялись бы все структуры в части исполнения порученного ему объекта (проектировщики, отвод земли, и экспертизы, и подрядчики по строительству, комплектация, финансы и т.д.). Таким образом, вся «цепочка» управления проектами от начала стройки и до оформления прав собственности на инвестора должна быть более структурирована.

     Сложившуюся систему управления проектами предприятия  недостаточно немного подкорректировать, назвав по новому структурные подразделения  и купив современное программное  обеспечение. Она должна быть коренным образом перестроена, чтобы на деле обеспечивать оптимальную организацию управления инвестиционными проектами и расходования имеющихся ресурсов для достижения бизнес целей предприятия.

     Оргструктура - важный момент в управлении проектами - приобретает особенное значение, когда возрастает размер и сложность проектов или увеличивается их количество.

     Каждый  проект требует различной комбинации ресурсов, которая трудно прогнозируема  во времени.

     Право распределять ресурсы и управлять  ими является одним из решающих условий личной власти внутри организации. Поэтому рассмотрение системы управления ресурсами неотделимо от организационной структуры фирмы.

     Проекты не могут рассматриваться изолированно от остальной деятельности компании: результат и состояние работ  по проектам влияют на будущее всей компании.

     Проекты могут быть очень большими и сложными, тогда они требуют профессиональных менеджеров для управления. С другой стороны, проекты могут быть небольшими и управляться одним человеком  от имени команды. В последнем  случае менеджер обычно тратит не более 3-4 часов в неделю на подведение итогов и пересмотр оставшейся части проекта. Такой менеджер должен знать, как составлять расписание, использовать простые программные средства, и при необходимости обращаться за советом к более опытному менеджеру по проекту.

     Основной  задачей менеджера в выполнении проекта является обеспечение выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим  заданием. Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

      В связи с тем, что планируется ввести новую должность в компанию, то необходимо провести анализ информационной системы управления в компании.

      Информационная  система управления в той или  иной степени уникальна для каждого  проекта. Информационная система управления проектами (ИСУП) создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и представлены в виде документов. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов.

      Необходимо  использовать следующие подходы к разработке системы управления проектами в организации:

      - разработка собственной специализированной  системы или настройка существующих  систем;

      - использование унифицированных  систем календарного планирования  и управления проектами, доступных  на рынке;

      - интеграция существующих подсистем  по функциям и данным.

      Внедрение информационной системы управления проектами включает:

      - подготовку функций управления  проектами к вводу информационной  системы в действие. Проводятся  работы по организационной подготовке  подразделений, участвующих в  выполнении функций;

      - подготовку персонала. Проводится  обучение персонала и проверка  его способности обеспечить функционирование  информационной системы управления  проектами;

      - комплектацию информационной системы  программным обеспечением и техническими  средствами;

      - проведение опытной эксплуатации информационной системы и ее доработку;

      - проведение приемочных испытаний.

      Ответственные за распределение и использование  ресурсов должны постоянно обмениваться информацией друг с другом;

      - большие программные продукты  не всегда обеспечивают быструю обработку информации. Как правило, это является результатом неполного понимания того, как использовать возможности новой системы; организация может не иметь внутрифирменных стандартов в части управления проектами. Это может выражаться в плохо разработанной структуре разбиения работ, невозможности описать фазы жизненного цикла, нечетком понимании зависимостей между работами и т.п.;

      - внедрение может «выставить напоказ» отсутствие навыков планирования и организации у управляющих среднего звена. Их страх перед информационной системой может стать одним из основных препятствий при ее внедрении;

      - область деятельности и организационная  структура могут не подходить  для внедрения системы управления  проектами. Процессы управления  проектами, и в частности процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточно невелика;

      - внедрение сложных информационных систем управления проектами требует большого количества ресурсов (персонал, оборудование и т.д.);

      - необходимо знать место информационной  системы в организации. Должна  ли она использоваться на всех  уровнях управления или только  для высокоприоритетных проектов;

      - информационная система может  рассматриваться как замена живого  и неформального общения, передачи  навыков и опыта внутри персонала.  Она не должна ставить взамен  этого жесткие каналы коммуникаций.

      В настоящее время создано большое количество систем управления проектами, как самостоятельных, так и в составе корпоративных информационных систем. Поскольку такие понятия как «проект» и «управление проектом» имеют очень широкое толкование, то подобные автоматизированные системы или являются узкоспециализированными, или, наоборот, объединяют в себе такое количество функций, которые очень утяжеляют систему: она становится дорогой и сложной как в настройке, так и в использовании.

      Несмотря на кажущееся перенасыщение рынка подобными продуктами, создание простой и надежной системы управления проектными заданиями до сих пор остается приоритетной задачей в области разработки информационных систем.

      Основные  требования к используемой системе:

      В первую очередь, она должна поддерживать простейшие функции кадрового учета, то есть позволять хранить данные о каждом сотруднике, включая его контактную информацию, принадлежность к административному подразделению и размер заработной платы. Кроме того, должна быть возможность объединения исполнителей по проектам и задачам без привязки к административному делению компании.

      Основное  назначение подобной системы – поддержка  проектов и задач, выдача заданий  сотрудникам и контроль исполнения заданий и хода проекта через  листы рабочего времени сотрудников.

      Система должна позволять оперативно получать информацию о запланированном и фактически отработанном времени по каждому проекту, каждой задаче в рамках проекта и по каждому исполнителю в рамках задачи, а также о текущем состоянии исполнения бюджета как по проекту в целом, так и по каждому исполнителю в отдельности.

      Естественно, подобная система должна иметь гибкую систему разделения прав пользователей.

      Рассмотрим  основные процессы, которые должны отображаться при выбранной и  разработанной информационной системе  управления.