СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

     _{Актуальность  темы: Любой руководитель автомобильного хозяйства хорошо знает, как много труда и времени приходится тратить на документальное оформление различных заданий и отчетов отражающих работу различных подразделений хозяйства.}

     _{Например, в хозяйстве с  парком всего в 50 автомобилей ежемесячно оформляется более  тысячи путевых листов. В конце каждого  отчетного периода  приходится вручную  перебирать эти листы  для определения  пробегов автомобилей, потребления ими топлива, расчета зарплаты водителей.}

     _{По  другим документам, фиксирующим ремонт и техническое  обслуживание автомобилей, определяют их простои, расход запасных частей, труда ремонтников. Компьютеры нередко  используют как пишущие  машинки для распечатки бланков путевых листов или выдачи нарядов на ремонт, складских накладных.}

     _{Ситуация  усугубляется тем, что  нередко возникают  значительные расхождения  между внутренним учетом топлива по путевым листам и  учетом, который ведет  бухгалтерия по счетам топливозаправочных предприятий. Руководитель автохозяйства лишен возможности получать оперативную информацию о доходах, затратах, простоях подвижного состава для принятия неотложных мер.}

     _{Выживание автотранспортного  предприятия в  современных условиях жесткой конкуренции и динамично меняющейся внешней среды выдвигает особые требования к организации управления, поскольку менеджмент фирмы ежедневно сталкивается с все большим разнообразием ситуаций при принятии решений.}

     _{Подход  к управлению предприятием с позиций процесса подготовки и принятия решений является весьма полезным, поскольку практически каждый сотрудник организации ежедневно участвует в подготовке и принятии различных решений. Организация — это пространство, состоящее из решений и заполненное решениями.}

     _{В условиях бурно развивающихся информационных технологий управления важно не отстать от конкурентов, стремящихся обеспечить поддержку образования, опыта, интеллекта, профессиональной интуиции своих сотрудников средствами специализированных информационных систем. Эти системы способствуют эффективной организации производства (коммерческой и технической эксплуатации автотранспорта) на основе представления об организации как о «пространстве решений».}

_{Цель  дипломной работы:}

     _{Создание  автоматизированного  рабочего места диспетчера транспортного цеха (на примере УТТ  Ишимбайского филиала АНК «Башнефть»)}

     _{Для решения задачи было рассмотрено программное  обеспечение от 1С  программный продукт 1С: Предприятие, конфигурация «Путевые листы», но было принято решение  разрабатывать и внедрять свою разработку, так как рассмотренный программный продукт очень требователен к рабочей станции и достаточно дорог.}

_{Для этого необходимо решить следующие  задачи.}

_{Задачи  дипломного проекта:}

_{-изучение  структуры предприятия;}

_{-разработка  базы данных;}

     _{-Создание  АРМ «Диспетчера  транспортного цеха»}

     _{-Внедрение  АРМ «Диспетчера транспортного цеха» на предприятие}

ЧАСТЬ 1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

1.1. Изучение места  автоматизации

     Первый  аспект. Все организации создаются  ради достижения каких-либо целей. Этих целей всегда множество. Однако они не хаотичны и беспорядочны, а объединяются в группы. Эти группы соответствуют основным логическим блокам процесса подготовки решений (рис. 1.1). Процесс подготовки решений может быть представлен в виде пирамиды, основание которой — это система сбора, обработки, передачи и хранения информации. Промежуточный слой — среднее звено специалистов и исполнителей, занятое подготовкой вариантов решений. Вершина пирамиды — руководители предприятия, которые принимают решения, направленные на реализацию или корректировку наиболее общих, но и наиболее значимых целей фирмы. Все руководители так или иначе формулируют для себя рыночную, экономическую, финансовую, производственную и социальную цели. Второй уровень множества всех целей предприятия должен быть представлен способами подготовки решений, способствующих достижению каждой из целей верхнего уровня. Нижний уровень целей — это конкретные показатели управленческого учета, необходимые для использования тех или иных способов подготовки решений.

Рис. 1.1. Принципиальная схема процесса подготовки решений (толстыми линиями обозначены материальные потоки: тонкими линиями — информационные потоки)

     Понятно, что информационная система должна способствовать повышению эффективности труда сотрудников фирмы, освобождая их от выполнения рутинных операций и давая простор их аналитическим способностям и творческому потенциалу. Информационная система должна помогать сотрудникам достигать целей их деятельности быстрее и с меньшими затратами труда, чем это было в условиях бумажной технологии обработки информации.

     Второй  аспект. Цели фирмы верхнего уровня достигаются только в том случае, если достигаются цели на нижележащих уровнях. Согласованное взаимодействие этих уровней происходит через обмен информацией. При этом эффективность взаимодействия зависит от трех основных факторов: оперативности ввода данных о состоянии производства, полноты отображаемой картины и от технологии передачи данных между уровнями.

     Во-вторых, показатели, образующие «скелет» информационной системы, позволяют получить максимально  целостную и комплексную оценку ситуации на предприятии. В системе  ведется учет путевых и ремонтных  листов, наличия и движения ГСМ, автомобильной резины, запчастей, аккумуляторов, поступающих заявок, графиков труда и отдыха сотрудников и т.д.

     Третий  аспект. При подготовке управленческих решений очень важное значение имеет  операционно-технологическая кооперация (связанность) труда управленческого персонала. Операционно-технологическая кооперация способствует наиболее эффективному использованию трудовых ресурсов предприятия. Квалифицированные работники выполняют не всю процедуру подготовки управленческого решения, а только часть её — несколько операций, что позволяет осуществить весьма сложный процесс управления силами сотрудников не только высокой, но и средней квалификации.

     Все автоматизированные рабочие места (АРМы) технических исполнителей, специалистов и руководителей в комплексной информационной системе различаются по возможностям доступа к информации, циркулирующей в контуре управления. Разграничение прав доступа осуществляется на основе выполняемых сотрудниками функций и соответствующего им набора прав и ответственности. Рассмотрим принципиальную схему операционно-технологического разделения труда при подготовке решений (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Принципиальная схема операционно-технологического разделения труда при подготовке решений

     Основным  рабочим инструментом технических  исполнителей являются разнообразные  экранные формы ввода данных. Формы  заполняются посредством простых  операций с клавиатурой и мышью. Таким образом, технические исполнители фиксируют фактические значения показателей управленческого учета (блок 2) и осуществляют их сравнение с плановыми значениями, т.е. выполняют функцию контроля (блок 3).

     Основным  рабочим инструментом специалистов являются отчеты с обобщенными технико-организационными и экономическими показателями. Отчеты информационной системы дают основу для применения стандартных способов подготовки регулярно повторяющихся решений (блок 4). Отчеты поддерживают все основные ситуации принятия решений в деятельности автотранспортного предприятия и успешно используются в практике работы многих предприятий.

     Перечисленные выше две группы рабочих инструментов обеспечивают решение большинства  проблем предприятия, если отклонения производственного процесса от намеченного  плана могут быть распознаны как одно из «штатных» нарушений, поскольку меры их устранения известны заранее, а ответственные за те или иные цели сотрудники наделены полномочиями по привлечению и перераспределению ресурсов (правда, в ограниченном объеме) (блок 5 и 6).

     Однако  нельзя забывать, что жизнь любой  организации состоит не только из решения регулярно повторяющихся  проблем. Нередко возникают «нештатные»  ситуации, или развитие «штатной»  ситуации находится под влиянием неизвестных ранее факторов. В  таком случае уровня квалификации специалиста уже недостаточно, и он вынужден обращаться за помощью к руководителю. Руководитель, по определению, лучше специалиста понимает связи между различными параметрами производственного процесса (блок 7). Имея максимально широкий доступ к обработанным информационной системой данным, руководитель способен объяснить развитие ситуации за счет привлечения к анализу факторов, характер действия которых специалист просто не в состоянии осмыслить. И важно здесь именно то, что для получения целостной картины деятельности своего предприятия руководителю вовсе не обязательно тратить свое драгоценное время на сбор данных на бумажных носителях от самых разных сотрудников своей организации, а затем приводить полученные данные в сопоставимый вид. Все что нужно сделать руководителю для проведения эффективного анализа — это включить свой компьютер и запустить на нем систему «Автобаза».

     Для решения «нештатных» проблем  руководитель имеет право распоряжаться  практически неограниченным кругом ресурсов предприятия, но и несет за это ответственность, соразмерную с объемом ресурсов в управлении (блок 1). Ответственность вынуждает руководителя активно влиять на ситуацию, складывающуюся на предприятии, путем определения нормативных параметров хода производственного процесса, с которыми сравниваются его фактические состояния. Таким образом, цикл замыкается, и процедура подготовки решения повторяется заново.

     Итак, нами были рассмотрены аспекты эффективного взаимодействия сотрудников для  решения общих задач в организации, четко осознающей свои цели и стремящейся к их достижению. Устойчивые, воспроизводимые изо дня в день отношения между сотрудниками — это есть не что иное, как организационная структура предприятия. Проведенный нами анализ позволяет заключить, что повышение адекватности организационной структуры фирмы вызовам со стороны конкурентов и внешней среды требует перехода от «жестких» организационных структур (линейно-функциональной, штабной, дивизиональной) к сетевой организационной структуре. Данная структура представляет собой коллектив «вычислителей», действия которых координируются целями фирмы, и опирается на активизацию интеллектуальных и профессиональных возможностей личностей, работающих при развитых корпоративных интересах в коллективе. Основным преимуществом сетевой структуры является ориентация на управление бизнес-процессами фирмы, которые пронизывают деятельность всех функциональных подразделений.

     Эффективная поддержка сотрудников - «вычислителей», распределенных по уровням принятия решений, профессии, квалификации, месте и роли в процедуре принятия решений, достигается за счет реализации автоматизированной информационной системы на основе клиент-серверной архитектуры информационной системы «Автобаза». Данная архитектура предполагает наличие единой и централизованно хранимой базы данных в разрезе всех необходимых показателей управленческого учета.

     Определение «единая» указывает на тот факт, что информационная система является единственным признаваемым всеми источником данных. Становится невозможной ситуация, когда начальник гаража получил со склада ГСМ 600 литров моторного масла, а заведующий складом ГСМ выдал ему 650 литров. В системе будет зафиксирован факт выдачи 600 литров масла. При этом записи, ведущиеся параллельно начальником гаража, не будут играть никакого значения.

     Определение «централизованно хранимая» указывает  на то обстоятельство, что основа информационной системы — база данных — хранится на специальном компьютере — сервере, который обеспечивает бесперебойную  обработку запросов к базе данных, а также надежное хранение и защиту данных.

     В заключение хотелось бы отметить, что  нередко руководство предприятия  считает, что раз сейчас дела идут хорошо, то так будет продолжаться вечно. Это очень опасное заблуждение. Когда предприятие «дозреет» до осознания необходимости внедрения автоматизированной информационной системы, может быть уже слишком поздно. Необходимо всегда помнить, что к возможным кризисам и неблагоприятной внешней конъюнктуре предприятие должно готовить себя заранее, вырабатывая навыки гибкого поведения на основе создания условий для эффективного информационного обмена между творчески мыслящими и ясно осознающими интересы предприятия сотрудниками, которые объединены сетевой организационной структурой.