Управленческое решение по совершенствованию кадрового состава банка

• продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения
• продажа спортивного оборудования
• производство и продажа мягких игровых модулей
• комплектация детских садов, школ, спортивных объектов
• разработка дизайна детских игровых зон.

     Фирма начала свою работу в ноябре 2000 г. как  организация, занимающаяся оптовой  и розничной продажей спортивного  оборудования и инвентаря.

     Уже в конце первого квартала 2001 г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2003 г. разработала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Sport Line» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям.

     Основой торговой деятельности организации  является успешное партнерство с  производителями товаров, а так  же официальными дилерами в России зарубежных фирм.

     Таким образом приобретая товар по оптовым  ценам производителя, ООО «Sport Line» продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен компаний, работающих в этой же сфере деятельности.

     Возможность реализации товара по столь умеренным  ценам появляется за счет того, что  ООО «Sport Line» не имеет торговой площади, а следовательно, нет расходов на аренду.

     Продажа осуществляется за счет договоров с  бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

     Производство  мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день ООО  «Sport Line» - единственная компания в области, изготавливающая данный продукт.

     Процесс производства мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя.

     Пенополиуретан  или поролон повышенной плотности  заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы  и размеров, чехлы изготавливаются  из ПВХ ткани при помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства – это соединение двух составляющих.

     Мягкие  игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных  призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых залов.

     Существует  опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).

     Основные  показатели, характеризующие работу ООО «Sport Line», показаны в Приложении 3.

     На  основании таблицы можно сделать  вывод, что выручка от реализации в 2009г. по сравнению с 2008г. снизилась на 1 695 тыс. рублей, также и в 2010г. по сравнению с 2009г. уменьшилась на 1 491 тыс. рублей.

     Прибыль от реализации в 2009г. по сравнению с 2008г. снизилась на 50,9 тыс. рублей, а в 2010г. по сравнению с 2009г. увеличилась на 49,7 тыс. рублей.

     Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2009г. по сравнению с 2008г. уменьшилась на 35 тыс. рублей, также уменьшилась в 2010г. по сравнению с 2009г. на 48 тыс. рублей.

     Среднесписочная численность работников также уменьшается: в 2009г. по сравнению 2008г. на 13 человек, в 2010г. по сравнению с 2009г. на 15 человек.

     Фонд  заработной платы из года в год увеличивается. Так в 2009г. по сравнению с 2008г. на 102 тыс. рублей, а в 2010г. по сравнению с 2009г. на 207 тыс. рублей.

     Средняя заработная плата периодически возрастает. Так в 2009г. по сравнению с 2008г. увеличилась на 135 тыс. рублей, а в 2010г. по сравнению с 2009г. на 157 тыс. рублей.

2.2. Процесс разработки управленческого решения по совершенствованию стиля руководства менеджера

          Директор - Шашков Александр Анатольевич

     Образование: высшее, Омский государственный университет  экономики и управления (ОГУЭУ), 1996 года выпуска.

     Дополнительное  образование: Уральская Академия Государственной Службы при Правительстве Российской Федерации по программе «Управление развитием компании», 2003 — 2004 г.

     Повышение квалификации: НП «Корпоративный образовательный  и научный центр ЕЭС России», семинар «Новое в системе мотивации  генеральных директоров и высших менеджеров ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России», 2005 г.;

     Международный институт сотрудничества Восток-Запад, Практика организации и проведения конкурентных закупок в РАО «ЕЭС России»,

2009 г.

     Общий стаж работы 14 лет. Директором работает 10 лет.

     Оценка  показателей служебной характеристики.

     1. Об объемах работы.

     Положительный отзыв. Управленец выполняет большой  объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

     Отрицательный отзыв. Руководитель активно вовлечен в различные проекты, посвящает  им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых сам же и ожидает.

     2. Об умении анализировать и  принимать решения. 

     Положительный отзыв. Управленец отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую  информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

     Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и  рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены анализом и фактами. Чаще всего обоснованием является –  приказ.

     3. Об умении планировать и организовывать.

     Положительный отзыв. Управленец умеет планировать  свою работу и определять цели. Правильно  расставляет приоритеты. Редко оставляет  дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и  к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

     Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и  организации руководителю предстоит  еще много работать. Так как  он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Не предупреждает коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.

     Мотивация трудовой деятельности генерального директора  ООО «Sport Line» – стремление занимать высокие должности и добиваться выдающихся результатов.

     Обладает  навыками, основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального поведения.

     Генеральный директор обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет  на себя ответственность за принимаемые  управленческие решения в комбинировании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в решении различных проблем.

     Он  способен прогнозировать ситуацию, предвидит  развитие событий в деятельности ООО «Sport Line».

2.3. Процесс принятия управленческого решения по совершенствованию стиля руководства менеджера на предприятии ООО «Sport Line»

        Также, в рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников данной организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека.

     На  обсуждение был вынесен следующий  вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

     Семеро  из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

     Трое  из десяти ответили: «Нас удовлетворяет  наш начальник, т.к. начальники все  одинаковые, лучшего все равно не будет».

     Второй  вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует  Ваш директор?».

     Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его  приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

     Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

     Из  результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

     Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

     Другие  же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

     Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого – то Шашков А. А. хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

     Итак, после проведения исследования, ясно что стиль управления данного начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

     При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля  управления в чистом виде. Директору  более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

     В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты (Приложение 4)⁹.

     Проанализировав ответы следуют выводы:

     - руководитель склонен считать,  что он действительно в курсе  всего, что происходит внутри организации;

     - он считает, что знает все  про всех своих сотрудников;

     - он склонен преувеличивать свою  власть над всеми и вся, и  пытается эту власть вынести  за пределы работы;