Стимулирование труда управленческого персонала

Бюджет общих и административных расходов;

Бюджет капитальных  инвестиций;

Бюджет денежных средств;

Прогнозный отчет о  прибылях и убытках;

Прогнозный отчет о  движении денежных средств;

Прогнозный баланс;

Прогнозный отчет о  движении денежных средств.

Указанные бюджеты не могут составляться совершенно независимо друг от друга (например, объемы продаж влияют на производственные планы, и наоборот; бюджет денежных средств должен быть взаимоувязан с прогнозной финансовой отчетностью).

3.4. Использование (внедрение) методов и инструментов организации труда управленческого персонала в планово-экономическом отделе ОАО «Ливны-сахар »

Таким образом, планово-экономический отдел построит наиболее эффективно свою деятельность, сможет сконцентрироваться на своих непосредственных функциях, не решая задачи постронних отделов, мало того тесно привлекая другие отделы для решения задач эффективного планирования, что увеличит производительность сотрудников планово-экономического отдела. Инструмент бюджетирования будучи финансовым решает проблемы организации труда прямым образом, резко повышая его производительность.

Теперь рассмотрим как  именно меняются элементы эффективной организации труда, которые по сути не работали до внедрения предполагаемой системы бюджетирования.

В первую очередь поменяются задачи, выполняемые отделом, часть  которых следует оставить, часть  передать на выполнение сторонним отделам, а ещя часть добавить:

1. Формирование единой экономической политики Общества на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли – останется.
2. Анализ экономического состояния Общества – останется.
3. Экономическое планирование, направленной на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) – останется.
4. Контроль над расходованием средств по ремонту и эксплуатации – делегировать непосредственно ремонтному цеху.
5. Контроль за выполнением подразделениями Общества законодательства РФ в области экономики – делегировать юридическому отделу.
6. Разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию, а также цен на услуги – оставить в компетенции планово-экономического отдела.
7. Подготовка и представление в установленные сроки и по соответствующим формам статистической отчетности по производственным и экономическим показателям – оставить в компетенции планово-экономического отдела.
8. Анализ финансово-экономических показателей в разрезе отделов, цехов и других центров финансовой отетности во времени.
9. Анализ внешней среды, макроэкономический, отраслевой, в рамках внешней маркетинговой микросреды в регионе, то есть анализ действия конкурентов, поставщиков, покупателей, гос. органов и т.д.
10. Ввести систему бюджетирования, то есть составление бюджетов на основе глубокого анализа.
11. Текущий и стратегический контроль выполнения программы бюджетирования.
12. Информационная поддержка системы бюджетирования.

Таким образом, сотрудники планово-экономического отдела будут сосредоточенны на выполнении своих функций, причем как видим бюджетирование подразумевая ту же функцию планирования, охватывает и контроль и организацию, что само по себе заставит экономистов отдела более интенсивно выполнять свои трудовые функции. Кроме того, возросший объем трудовых функций явиться предпосылкой для введения принципов и методов эффективной организации труда для того чтобы имеющиеся сотрудники планово-экономического отдела смогли осилить те задачи и функции, которые они теперь станут выолнять.

Но следует особо  отметить, что в сложившейся структуре  выполняется главное условие  эффективной организации труда  – разделение труда, то есть, происходит глубокая специализация плановико  и экономистов на решаемых ими  вопросо в функциональном разделении труда ОАО «Ливны-сахар ».

Теперь стоит ввести мероприятия по оптимизации организации  труда.

В первую очередь это  – рабочее место сотрудников планово-экономического отдела. Так как работа данных сотрудников тесно связанна с системой бюджетирования, а система бюджетирования представляет собой систему бюджетов различных отделов и лучше всего данную систему спроецировать в компьютерную программу. Ввести во все ЦФО компьютеры с установленной программой системы бюджетирования. Все данные компьютеры, объединенные локальной сетью позволят ввести планирование и контроль управления всеми финансово-экономическими процессами. Таким образом, рабочее место сотрудников планово-экономического отдела будет заключаться именно в наличии, в первую очередь, персонального компьютера, и во-вторых, наличием средства связи телефона. Весь отдел, предлагется разместить в олной комнате, где они смогут решать все вопросы сообща, не вставая с места, каждому выделить рабочее пространство, в котором на уровне вытянутой руки ему доступны все необходимые принадлежности, рабочие материалы в виде информации, персональный компьютер, телефон, канцелярские принадлежности и другие необходимые средства труда. Непосредственно рабочее место – стол со стулом, расположенные согласно эргономическим нормативам и пожеланиям сотрудника. Естесственно схема расположения рабочих зон должна быть удобна для передвижения всех сотрудников.

Условия труда должны быть оптимальными, то есть соответсвовать необходимым требованиям психологии и физиологии труда. Но условия труда в планово-экономическом отделе не поддаются, критике, так как в целом соотвествуют оптимальным. То есть, достаточный уровень освещенности, отсутсвие шума, проветриваемое кондиционером помещение, отсуствие вибрации и других негативных эффектов. Требования безопасности также соблюдаются, так как, по сути, источников опасности в помещении и в рабочих зонах минимальны.

Что касается организации  режима труда и отдыха, то в результате повышеной трудоемкости работ стоит  более эффективно использовать рабочее время и соотвественно оптимизаровать режим труда и отдыха. В целом рассматривая разделение труда внутри отдела стоит на основе расчета норм затрат труда плановиков установить трудозатраты из расчет трудоемкости процессов анализа, планирования, бюджетирования и других функций плановиков исходя из оыта прошлых периодов. После определения трудозатрат в течение определенного финансового периода, например, квартала следует определить количество сотрудников планово-экономического отдела. Если исходить из того, что нормировать столь высококвалифицированный управленческий труд невозможно, как отмечалось в теоретической части, то можно в разделении труда исходить из особенностей процесса бюджетирования. Так как бюджетирование охватывает все предприятие, то стоит выбрать те части организации ОАО «Ливны-сахар », например, отделы, склады и цеха занимающиеся доставкой или собственным изготовлением материалов и комплектующих, другой специалист планово-экономического отдела будет курировать вопросы бюджетирования в производственных отделах и соответственно организовать разделение труда по предметному типу. Предметное разделение более эффективное, так как при планировании специалисту придется осуществлять и анализ и контроль выполнения бюджетов и другие параллельные задачи, которые тесно между друг с другом связанны, так как все функции направленны на однин объект бюджетирвания. А при функциональном разделении труда разным специалистам занимающимся аналитикой, контролем или планированием одних и тех же ЦФО часто советовться, узнавать друг у друга, тогда как один специалист в разрезе всех функций сделал бы все это намного эффективнее. То есть, каждый плановик-экономист будет выполнять свои функции в разрезе процесса бюджетирования но в какой-то определенной системе: системе снабжения, производства или сбыта.

Однако, самый большой  эффект в организации труда от внедрения системы бюджетирования – это кооперация. Кооперация позволит на уровне всего предприятия ОАО « Ливны-сахар» интегрировать финансовые потоки, экономические процессы и информационные потоки в одну систему. Позволит решать проблемы каждого отдела общими усилиями. То есть, за счет бюджетирования как основного стержня организации, ОАО « Ливны-сахар» сможет гибко реагировать на изменения в какой либо цепочке производственных или коммерческих бизнес-процессов.

Так же должно быть тесное сотрудничество и между плановиками-экономистами внутри самого отдела. В этом поможет  введение такого элемента в эффективной  организации труда как проведение планерок и совещаний. Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они как правило носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность  планеркам, более долговременны  и не носят, как правило, столь  повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и  принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того насколько эффективно он проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшит потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовки к совещанию необходимо:

• Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;
• Можно ли за одно совещание решить несколько вопросов;
• Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;
• Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;
• Как можно раньше послать приглашение участникам;
• Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;
• Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.

Четкие планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.

Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик работоспособности наблюдается через 15 - 20 мин. после начала совещания. Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает.

Для эффективности деловой  беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен  при обсуждение вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что  слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая информация.

Все затраты и доходы каждого отдела каждой службы отражаются в единой системе бюджетирования, что позволяет решать вопросы финансированаия, дебиторской или кредиторской задолженности, вопросы по оплате труда, вопросы по расходам на материальные ресурсы и множество других вопросов объединенными усилиями в режиме диалога проблемного отдела с планово-экономическим отделом. В целом контролировать через систему бюджетирования функционирование всей организации ОАО «Ливны-сахар ».

Так же через систему бюджетирования можно будет регламентировать деятельность планово-экономического отдела. Сам механизм бюджетирвания предполагает регламенты: регламент времени, регламент порядка (планирование), регламент будущего состояния, то есть цели планов. Бюджетирование как синоним понятия регламент приведет к упорядовачиванию трудовых процессов не только плановиков и экономистов. Это позволит регламетировать все отделы и каждого работника в рамках финансово-экономических процессов, которые являются объектами планирвоания и контроля.

В части регламентации  поможет такой элемент эффективной  организации труда как графики  рабочего дня. Сотрудник планово-экономического отдела располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже отмечалось ранее строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.

Прежде всего необходимо отметить, что производительность сотрудников планово-экономического отдела в течении рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Сотрудник планово-экономического отдела должен тщательным образом планировать  свой рабочий день. Для этого лучше  всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9:00 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13:00 до 14:00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель плново-экономического отдела должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате сотрудник планово-экономического отдела лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

Большим вопросом остается система мотивации, так как это  единственная движущая сила, без который  механизм бюджетирования и системы  эффективной организации труда  не будет действовать. Так основной частью системы мотивации является материальное стимулирование. Здесь особо следует отметить, что материальное стимулирвоание должно исходить из тех трудовых показателей, которые в конечном счете плановики и эконоисты ОАО «Ливны-сахар » преследуют. А результат их трудовой деятельности это грамотно и эффективно действующая система бюджетирвания и соотвественно планирвоания. Эффективность данной системы определяется как ее адекватности реальному развитию, то есть точности планирования, а также общей продуманности финансово-экономической стратегии развития организации. Конечно, определить результативность планово-экономического отдела весьма сложно и соотвественно организовать систему материального стимулирования. Но следует сделать оклад среднего уровня по отрасли. И установить премию в зависимости от именно точности плановых данных к фактическим по окончании квартального периода. Так в результате не существенного отклонения плановых показателей от фактическгои принятия плановым отделом актуальных финансовых и экономически важных решения для деятельности ОАО «Ливны-сахар » будет начисляться премия всему отделу, начальнику и наиболее активному сотруднику, по окончании квартального периода. Это настроит сотрудников отдела на конкретный результат в их деятельности, за который они будут мотивированны делать свою работу более глубоко и отвественно.