Стимулирование труда управленческого персонала

Методы формирования и распределения коллективного фонда оплаты труда, разрабатывавшиеся для промышленных предприятий, могут использоваться и в других отраслях (в торговле или на транспорте).

Задача формирования и распределения общеколлективного ФОТ не стоит тогда, когда может быть определена индивидуальная выручка (например, в торговле с лотка). Но в условиях, к примеру, мини-маркета она возникает. Простая повременная система оплаты труда не стимулирует качество работы и рост товарооборота, появляется потребность в "привязке" индивидуальной зарплаты к коллективной выручке. Сделать это можно на основе хорошо зарекомендовавшего себя способа установления базовых (исходных) значений доли каждого работника в общем фонде оплаты труда (базовых КТУ) и их корректировки в соответствии с фактическими результатами работы по итогам месяца./18,c.82/

При определении базовых  КТУ целесообразно принять во внимание сложившиеся значения средней заработной платы по отдельным профессиям.

В советские времена  была важна так называемая социальная справедливость в распределении, т.е. его итоги должны были быть приняты большинством коллектива. Сейчас же решающим в вопросах оплаты труда является мнение начальствва. Субъективизм в оплате во многом объясняется и неосведомленностью работодателя об истинной рыночной цене рабочей силы определенной квалификации. Использование данных о сложившихся в соответствующих регионах размерах заработной платы по отдельным профессиям и должностям, в том числе для расчета базовых коэффициентов трудового участия, позволит в определенной степени отказаться от субъективизма.

Неплохой вариант - мониторинг сложившихся размеров оплаты труда на основе данных государственных областных и городских служб занятости населения, а также частных кадровых агентств. Ежеквартальная публикация такой информации в местных СМИ могла бы стать для работодателей ориентиром при установлении заработной платы своим работникам, что способствовало бы снижению необоснованной дифференциации в оплате.

Важно, чтобы система  оплаты была понятной коллективу и его руководителям.

 

 

2. Аттестация на предприятии

 

При переходе предприятий  к рыночным отношениям особенно обострилась, как в теоретическом, так и  в практическом аспектах, проблема аттестации работников, которая в большинстве случаев зависит от действующих систем мотивации, эффективность которых за последние годы значительно снизилась. Объяснить подобное явление можно следующими обстоятельствами:

не разработанностью методических основ проведения аттестации, отсутствием объективных критериев, позволяющих полно и всесторонне оценить их деятельность, формальной процедурой ее проведения, отсутствием четкой системы мотивации по результатам ее проведения.

Изучению аттестации и оценки персонала предприятий посвящены труды многих зарубежных и российских авторов и более успешно она решается на предприятиях наиболее развитых капиталистических стран, так как аттестация проводится при наличии высокоэффективных систем мотивации.

Сегодня не надо кого-либо убеждать в объективной необходимости и полезности аттестации, только с ее помощью можно более объективно определить творческую ценность каждого работника для предприятия./19,c.76/

Однако практика проведения аттестаций, допустим, на российских предприятиях убеждает, что она проводится формально, исключительно под воздействием требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматривать как единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается без радикальных изменений.

Только наличие высокоэффективной  системы мотивации позволит изменить существующее положение к лучшему. Аттестация должна преследовать не только выполнение вполне конкретных задач (совершенствование  управления персоналом и расстановки  кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и подготовку, и апробацию новых мотивационных моделей, без чего аттестация превращается, как уже говорилось, в формальную процедуру.

Главная цель аттестации должна состоять не только в ее проведении и выполнении перечисленных выше задач, но и в разработке конкретной программы, включающей не только аттестацию самих работников, но и комплексную  оценку их рабочих мест, которая должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.

Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих  мест предполагает ее проведение в  несколько этапов. Проводится анализ: во-первых, рабочих мест индивидуального и коллективного пользования по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом; во-вторых, оснащенности рабочих зон  необходимыми техническими средствами; в-третьих, количества рабочих мест в соответствии со штатным расписанием и функциями управления; в-четвертых, соответствия рабочего места работнику, который его занимает, по образованию и полученной в вузе, техникуме специальности; в-пятых, функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения квалификации и переподготовки инженерных кадров. /20,c.91/

Аттестация работников подразделяется на три основных этапа: подготовительный; проведение аттестации; оценка результатов аттестации и проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.

Мотивационный блок касающийся аттестации должен включить в себя следующие  направления: 1. Материальные стимулы  – это повышение должностного оклада, разовые выплаты денежного  вознаграждения по полугодиям (дифференцированно) , дифференцированные денежные выплаты по итогам года , дифференцированное повышение размера премий, увеличение отчислений в пенсионный фонд работника, продажа льготных акций 2.Профессиональный и должностной рост: повышение категорий, рекомендации для продвижения по службе, направление на учебу, рекомендации по избранию в руководящие органы управления предприятием, рекомендации по избранию в руководящие органы регионального управления, направление на целевые курсы

3.Моральные стимулы : награждение  дипломом за высокое профессиональное  мастерство, предоставление к поездкам  в заграничные командировки 

4.Социально-натуральные стимулы  : выделение льготных кредитов, предоставление  права отсрочки платежей на  определенный период

5.Социальные стимулы : кредитование  бесплатного образования работника  и его детей,  покупка предприятиями  жилья для своих работников.

Данные стимулы должны существенно  воздействовать на социальную и творческую активность работников и конечные результаты их деятельности, а также практически устранить формальные признаки в ее проведении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Выбор метдов и инструментов по усовершенствованию организации труда управленческого персонала в планово-экономическом отделе ОАО « Ливны-сахар»

 

Основой трудового процесса в планово-экономическом отделе является процесс планирования. Планирование позволяет предвидеть потребность  в ресурсах, их рациональное распределение  и использование. Широкий аспект действий, который выполняет планирование, дает основание считать его отправной точкой для принятия эффективных управленческих решений. Первоочередной задачей финансового менеджера и экономиста в планово-экономическом отделе становится обоснование и построение рациональной организации планирования в соответствии с общими правилами и спецификой функционирования ОАО «Ливны-сахар ».

Результативность работы планово-экономического отдела низкая, главным образом, по причине слабой системы организации процессов по планированию, анализу, прогнозированию и другой работы которая выполняется крайне непроизводительно. Отрицательный эффект работы плановиков-экономистов имеет множество причин, которые заключаются как в самих прописанных функциях и задачах, так и в самой системе планирования на предприятии ОАО «Ливны-сахар », и следовательно организации трудовых процессов плановиков. Таким образом, мероприятиям по эффективной организации труда предшествует мероприятия по оптимизации самой системы планирования как экономического процесса определяющего специфику трудового процесса.

Решение видится, прежде всего, в создании более оптимальной  системы анализа, планирования, прогнозирования и контроля, которые позволят более эффективно управлять экономическими и производственными бизнес процессами на ОАО «Ливны-сахар» и соотвественно принимать более эффективные управленческие решения.

Такое решение, наиболее полно предлагает система бюджетирования.

В последнее время все большую  популярность приобретает система  бюджетирования предприятия. В настоящее  время на ОАО « Ливны-сахар» отсутствует система бюджетного управления, но попытки к её внедрению уже предпринимаются. Определяется последовательность, структура бюджетов с учетом особенностей организации.

В целях создания системы бюджетного планирования (бюджетирования) на предприятии целесообразно создать сквозную систему бюджетов.

Бюджетирование решительно поможет поднять эффективность  планово-экономического отдела ОАО  «Ливны-сахар», будучи единой системой в котором воплотятся функции и задачи плановиков-экономистов.

Процесс предполагаемого бюджетирования на предприятии ОАО «Ливны-сахар » достаточно сложен и многогранен, при этом не все бюджеты входят в компетенцию планово-экономического отдела. Кроме того, как уже отмечалось выше, в ходе составления бюджетов выполняются прогнозные финансовые расчеты, результаты которых служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности, являющейся одним из основных результатов планирования.

То есть, для ОАО  «Ливны-сахар » финансовое планирование может быть сведено к построению так называемого генерального (основного) бюджета (master budget), представляющего собой комбинацию взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в долго- и краткосрочной перспективе и создаст систему бюджетирования.

В целях организации системы бюджетирования на предприятии ОАО “Ливны-сахар” рекомендуется выделить четыре центра ответственности (ЦО) – центра принятия управленческих решений:

- ЦО по доходам (включает  управление по коммерции);

- ЦО по расходам (включает  управление основной деятельностью, управление тех. обеспечения и ремонта);

- ЦО по прибыли (включает  управление финансами и экономикой);

- ЦО по инвестициям  (включает управление тех.развитием  и управление по работе с  персоналом).

Планирование (составление, согласование, утверждение планов). В соответствии с утвержденным регламентом, на основе поставленных целей все центры финансовой ответственности (ЦФО) формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне всего предприятия ОАО “Ливны-сахар” и на их основе создаются финансовые бюджеты бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств (БДР и БДДС). Эти прогнозные отчеты дают возможность на стадии планирования представить в конкретных финансовых терминах: ликвидности, рентабельности, стоимости то состояние предприятия, к которому она придет, если удастся осуществить все запланированные решения. Разработанный и согласованный путем итерации план предприятия в форме основного бюджета, на основании анализа на соответствие поставленным целям, утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным к исполнению для всех ЦФО.

Учет фактических данных и контроль отклонений. Все ЦФО  ведут свою оперативную деятельность, учитывая фактические данные в тех  же регистрах, что и планировали. Выполнение своих функциональных обязанностей каждое подразделение осуществляет в рамках бюджета ЦФО, отвечая таким образом за его соблюдение, что должно гарантировать предприятию запланированный финансовый результат.

Контроль и мотивация выполнения бюджетов. Контроль за соблюдением бюджетов в текущем режиме должен вестись путем постоянного отслеживания отклонений фактических данных от плановых, что позволяет каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции с целью их предотвращения. Выполнение бюджета отдельными ЦФО рассчитано на достижение поставленных целей, для чего следует установить зависимость материального вознаграждения от соблюдения / нарушения бюджета, что должно мотивировать персонал улучшать бюджетные показатели.

Так следует ввести в  ОАО «Ливны-сахар » практику годового бюджета, разрабатываемого укрупненно по кварталам, и только первый квартал детализировать по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Также можно применить непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями ОАО «Ливны-сахар ».

Бюджеты надо разрабатывать  как в целом для организации  ОАО «Ливны-сахар», так и для ее структурных подразделений и отдельных направлений деятельности и функций (бюджетирование по центрам ответственности).

К числу  ограничений, свойственных бюджетированию, на которые стоит особо обратить внимание при потроении системы бюджетирования можно, в частности, отнести следующие:

1. Бюджет хорош ровно настолько, сколько усилий в него вложено.
2. Бюджетирование не заменяет повседневного управления.

Возвращаясь к генеральному бюджету всего предприятия ОАО  «Ливны-сахар », можно выделить следующие его основные составляющие:

Бюджет продаж;

Бюджет производства;

Бюджет прямых затрат на материалы;

Бюджет прямых затрат на оплату труда;

Бюджет общепроизводственных накладных расходов;

Бюджет коммерческих расходов;