Саратовская система бездефектного изготовления продукции

Содержание

 

Введение 3

1 Этапы развития  организации работ по качеству 5

2 История  возникновения 6

3 Саратовская  система бездефектного изготовления  продукции 12

4 Оценка качества  труда 15

Заключение 18

Список использованных источников 19

 

Введение

 

Плановая экономика создала  одностороннее понимание качества без внимания к потребителю, но с  богатым управленческим опытом.

Наиболее известные методы повышения и обеспечения качества, получившим во многих литературных источниках название систем, следует отнести: саратовскую систему бездефектного изготовления продукции (БИП); горьковскую систему КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий); рыбинскую систему научной организации труда, производства и управления (НОТПУ); ярославскую систему научной организации работ по увеличению моторесурса (НОРМ); львовскую систему бездефектного труда (СБТ). Все эти системы обладали рядом конструктивных новаций и достоинств, которые положительно воздействовали на качество труда, выпускаемой продукции и услуг. [1]

Первые успешные попытки  организации планомерной систематической  работы в обеспечении качества в  нашей стране были предприняты в 50-х годах. Началом системного подхода  к управлению качеством продукции считают разработку и внедрение в 1955 году на Саратовском авиационном заводе системы бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачу ее ОТК и заказчикам с первого предъявления.

Система включала в себя ряд взаимосвязанных организационных, технологических и экономических  мероприятий, обеспечивающих условия  для бездефектного изготовления продукции. В системе предусматривалось  постоянное совершенствование производственного  процесса, обеспечение соблюдения технологической  дисциплины и ритмичности работы.

Внедрению БИП предшествовала сложившаяся система контроля, когда рабочие, мастера, руководители предприятия отвечали за выполнение производственной программы и, фактически, не отвечали за качество продукции. Ответственность за качество продукции была возложена на ОТК. В результате работники производственного аппарата передавали детали, узлы, изделия в другой цех с недоделками, дефектами. При таком положении работники ОТК предприятии затрачивали время на выявление и устранение дефектов. Получилось так, что одни производят некачественную продукцию, а другие ликвидируют допущенный ими брак, поэтому продукция предъявлялась в ОТК по нескольку раз. В связи с этим аппарат ОТК необоснованно расширялся, причем нередко за счет малоквалифици-рованных работников.

Кроме того, нередко брак и дефекты возникали из-за конструкторов, состояния нормативно-технической документации (НТД) и организации производства. Стимулирование проводилось в основном по количественным показателям изготовления продукции.

 

1 Этапы развития организации работ по качеству

 

Первый этап развития организации  работ по качеству «индивидуальная  форма организации работ». Ее содержание определяется тем, что один работник решает самостоятельно все вопросы  создания, изготовления и реализации продукции, неся при этом всю ответственность  за качество. Эта ответственность  ни с кем не разделяется. Такая  форма работ характерна для домануфактурного ремесленного производства, а также для современной индивидуальной трудовой деятельности, когда масштабы производственного процесса не требуют глубокого разделения труда.

Второй этап называется «цеховой формой организации работ», которая  исторически появилась с переходом  к мануфактурной организации  производства. Для этой формы уже  характерно разделение функций и  ответственности за качество.

Третий этап развития форм организации работ по качеству «индустриальный». Он связан с дельнейшим ростом масштабов  производства, углублением его концентрации и специализации. На этом этапе происходит выделение функции разработки и  проектирования новой продукции  в самостоятельные профессиональные подразделения или организации.

Четвертый этап по праву  можно назвать этапом «системной организации работ по качеству». Наиболее характерными примерами системной  организации работ по качеству в  нашей стране являются: Саратовская  система бездефектного изготовления продукции (БИП), Горьковская система  КАНАРСПИ (Качество, надежность, ресурс с первых изделий), Ярославская НОРМ (Научная организация работ по обеспечению моторесурса) и КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). [2]

 

 

2 История возникновения

 

Как и на других предприятиях, система изготовления и контроля опиралась на разделение функций между аппаратом контроля и изготовителями. Рабочие, мастера и руководители производственных отделов считали, что их задача —  изготовление, а проверить, «качественно» или «некачественно» выполнена работа, составить опись обнаруженного брака, а во многих случаях и устранить его — задача отдела технического контроля (ОТК). Понятия качество и количество были искусственно разделены. При такой системе наличие брака при изготовлении считалось нормальным явлением, и за качество продукции отвечал не непосредственный исполнитель, а работник ОТК.

На заводе, как и везде, ОТК и военная приемка, существовавшая в те годы на всех предприятиях оборонной промышленности, были заняты тем, что составляли на каждое изделие (включая готовый самолет) так называемые дефектные ведомости, т.е. перечни обнаруженных недостатков по сотням позиций. Для их исправления был создан цех доработки самолетов, где работали лучшие специалисты. Но и после этого обнаруживались дефекты. Такая система приводила к убыткам на многие миллионы рублей. Требовалось принимать экстренные меры.

Через месяц после назначения новый директор издал приказ по заводу, в котором главными были всего два пункта:

1) отделу технического  контроля прекращать  приемку партии изделий после обнаружения первого найденного дефекта и возвращать всю партию предъявителю;

2) работникам, сдающим продукцию с первого предъявления, платить премию в размере 50% от основной зарплаты. - Так родилась Саратовская система БИП, или система бездефектного труда (СБТ). Потом уже появились инструкции, положения, брошюры, статьи в газетах и журналах у нас в стране и за рубежом, книги. А сначала был приказ по заводу, совсем простой.

Этот «простой» приказ потребовал большой и совсем не простой работы. Прежде чем требовать от рабочего сдачи продукции с первого предъявления, необходимо было обеспечить его качественными чертежами, материалами, измерительными инструментами, т.е. провести комплекс мероприятий буквально во всех звеньях производства, в которых задействованы тысячи людей. Результаты этой работы еженедельно рассматривались на совещаниях у директора. Назвали их «час качества». Часы качества проводились также во всех отделах и цехах завода.

Но главное — необходимо было произвести перестройку сознания всех участников производственного процесса. Люди не привыкли делать свое дело хорошо с первого раза. Скептики утверждали, что, как минимум, 5% брака разрешить необходимо, что это в природе человека. На это Б.А. Дубовиков отвечал: «Человек, считающий, что допустимый предел дефектов или ошибок в его работе может составлять примерно 5%, едва ли признает, что такое же количество ошибок допустимо в частной жизни. С уверенностью можно сказать: не может случиться так, что в течение пяти дней из ста он будет приходить не на свое рабочее место или, если идет домой, входить не в ту дверь. Наверняка он не сядет в 5% случаев не в свой автобус и не наденет одновременно черный и коричневый ботинки. Несом-ненно, также, что он будет предъявлять более высокие требования и к поку-паемому товару и не захочет, чтобы его ошибки при этом составляли 5%».

Сила Саратовской системы заключается в признании того факта, что каждый нормальный человек стремится к получению максимального удовлетворения от своего труда. И если человек убежден в том, что делает нужное дело, он сам наметит цель, необходимую для достижения совершенства в работе. Работников в СБТ не наказывают за дефекты, зато награждают за их отсутствие, не ругают за плохую работу, зато хвалят за хорошую.

Это была революция в производстве. Впервые в мире был найден способ управления качеством продукции  путем управления качеством труда  ее создателей с помощью единого показателя — процента сдачи работ с первого предъявления. Система была распространена на все виды нетворческого труда, т.е. труда, результаты которого можно сопоставить с чертежами, стандартами, нормативами, инструкциями и т.д.

Для того чтобы каждый понял, что брак не пройдет и работать по-старому не получится, понадобилось немало времени. Завод встал! Выпуск самолетов прекратился совсем. Можно  представить, что пришлось выдержать  директору, когда гигантский завод  стоял почти полгода. Здесь понадобилась его железная воля. И он выдержал. Прежде всего, потому, что был не один. Б.А. Дубовиков был не просто директором завода, прежде всего он был прирожденным лидером, организатором, создавшим вокруг себя сплоченный коллектив единомышленников. Его ближайшими помощниками были: Н.Я. Мирошниченко — главный инженер завода; Н.С.Денисов — секретарь парткома, ставший после ухода Б.А. Дубовикова директором; A.В.Быков — начальник военной приемки; B.Н.Павлов — начальник производства; C.И.Прокопьев — начальник цеха испытаний; В.Ф. Зобнин — начальник отдела технического контроля. Это замечательные люди! А всего в этом коллективе были сотни людей — руководители, простые рабочие, контролеры. Их объединяла вера в своего руководителя и его идеи, которые стали также и их идеями.

Большое значение имело также  то, что «не мешал» Саратовский  обком КПСС. В это время только что вторым секретарем обкома был назначен А.И.Шибаев, который до этого (непосредственно перед Б.А. Дубовиковым) был директором «Комбайна». Впоследствии он много лет управлял Саратовской областью в должности первого секретаря обкома, а потом — председателя ВЦСПС — советскими профсоюзами.

Конечно, Б.А. Дубовикову помогло и то, что он был новым директором. В первое время после назначения снять директора было непросто, потому что на такой крупный завод он назначался решением первого секретаря ЦК КПСС. Вот и ждали, чем все это кончится. Ждали полгода. А это немало.

И директор со своей командой победил. Завод пошел! Была внедрена во всех цехах Система бездефектного  труда, закрыт цех доводки самолетов. Были ликвидированы дефектные ведомости, а отдел технического контроля завода вместо обнаружения брака стал заниматься его предотвращением. Завод покрыл все убытки, эффективность СБТ оказалась колоссальной!

Сначала СБТ действовала  на выпуске серийной продукции, но Б.А. Дубовиков решил пойти дальше и внедрить Систему при освоении опытного образца — тогда на заводе ставился на производство новый истребитель конструкторского бюро А.С. Яковлева. Обычно при освоении нового изделия на завод приезжал руководитель из Москвы в ранге заместителя министра авиационной промышленности и на месте координировал работу предприятий многих министерств, участвовавших в создании самолета. Опытный образец после изготовления долгое время дорабатывался на заводе и лишь после этого перегонялся в Москву. Но на этот раз директор авиационного завода отказался от услуг заместителя министра и опытный образец истребителя сразу после сборки благополучно улетел в Москву.

В июле 1957 г. Б.А. Дубовиков  был назначен первым заместителем председателя Приволжского совнархоза и начал «железной рукой» внедрять СБТ в оборонной промышленности Саратовской, Пензенской и Ульяновской областей. Круг его соратников значительно расширился.

Сказав «железной рукой», я не оговорился: очевидцы рассказывали, что видели даже плачущими директоров заводов, выходивших из кабинета первого  заместителя председателя совнархоза.

Надо сказать, что никто  из «распесоченных» никогда на него не обижался. Его любили за то, что при всей вспыльчивости своего характера, он был добр и отходчив, обладал большим чувством юмора, не помнил зла и никогда не давал в обиду рабочего человека. Он хорошо знал психологию людей, умел их не только ругать, но и убеждать и воодушевлять.

Система бездефектного труда стала распространяться по всей стране и за ее пределами. К декабрю 1966 г. она была внедрена на 5 тыс. предприятий, научно-исследовательских институтов, конструкторских бюро, а это почти 5 млн рабочих и инженерно-технических работников.

Большое значение в деле популяризации Системы имела активная деятельность председателя Комитета надежности Всесоюзного совета научно-технических обществ Я.М. Сорина. Достойный вклад в развитие и пропаганду СБТ внесли многочисленные сторонники СБТ, в том числе академик А.И. Берг, видный пропагандист СБТ А. В. Лебедев, разработчики методического руководства по СБТ, изданного в Саратове в 1963 г.

Пошли публикации в прессе, конференции, семинары по обмену опытом. Одно время Б.А. Дубовиков с помощью  своих сотрудников собирал вырезки  из газет с упоминаниями о Саратовской  системе. Их набралось несколько  тысяч, все это просто негде было хранить. Была многократно доказана экономическая эффективность СБТ: по СССР она составила миллиарды  рублей!

В США аналог Саратовской  системы был назван «Zero Defects program» (разумеется, без всяких ссылок на ее автора, ведь во всем «самыми первыми» должны быть американцы). Энергичные и практичные, они ухватили самую суть системы — управление качеством продукции путем управления качеством труда ее создателей и быстро распространили ее по всем космическим и оборонным предприятиям США. Люди старшего поколения помнят то время, когда в СССР на космические орбиты выводили капсулы с подопытными животными, американцы никак не могли запустить в космос спутники тяжелее апельсина. Внедрение системы на предприятиях, работавших на космос, позволило США добиться существенного прогресса и сократить отставание от СССР в этой области.

В наше время в России началось возрождение Саратовской  системы. И опять на Саратовской  земле. Заслуга в этом принадлежит, прежде всего, канд. техн. наук В.Г. Федорову — первому вице- президенту Академии проблем качества, который проводит большую работу по пропаганде принципов СБТ. По его инициативе и при активной поддержке губернатора области в Саратове были учреждены премии правительства Саратовской области имени Б.А. Дубовикова «За достижения в области качества». Имя Б.А. Дубовикова присвоено Саратовскому ЦСМ. Его директор Б.П. Кузнецов является горячим поклонником идей Б.А. Дубовикова и их пропагандистом.