Принятие решений в условиях неопределенности и риска в ОАО «ЖБК-1»

 

Таблица 3.2.

 

Матрица проблем.

Проблема  1  2  3  4  5  6  Сумма причин

1) Отсутствие опыта в  проведении НИОКР  -  1  4  5  0  3  13

2) Отсутствие статьи затрат  на НИОКР в управленческом  учете предприятия.  0  -  1  0  0  0  1

3) Нет интереса и инициативы  у руководства в создании базы  НИОКР.  2  4  -  5  0  4  15

4) Не отработана система  сотрудничества с научными центрами  и специалистами в проведении  НИОКР.  5  3  4  -  0  1  13

5) Высокая степень риска  инновационных мероприятий в  РФ.  4  2  5  2  -  0  13

6) Отсутствие квалифицированных  специалистов по инновационному  менеджменту.  2  3  4  5  0  -  14

7) Сумма следствий.  13  13  18  17  0  8  69

 

На вопрос, какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем. Диаметр круга  выражает важность данной проблемы как  причины появления других проблем.

 

 

Рис. 3.1. Граф проблем.

 

Исходя из результатов  проведенного анализа следует отметить, что в первую очередь необходимо снизить влияние друг на друга  таких проблем как отсутствие интереса и инициативы у руководства  к созданию базы НИОКР и отсутствие квалифицированных специалистов по инновационному менеджменту на предприятии. Это окажет положительное влияние  на решение 1-й и 4-й проблемы. Решение 3-й и 6-й проблемы можно добиться приглашением на работу опытного менеджера  по инновациям или же направить на учебу по данному направлению  одного из собственных управляющих. Успешная реализация данной задачи повлечет за собой налаживание связей с  научными центрами, создание испытательных  лабораторий и, как следствие, накопление опыта в проведении НИОКР.

 

Проблема №5 имеет некоторые  особенности, а именно она оказывает  влияние на остальные проблемы, но сама не подвержена влиянию со стороны  других. Это объясняется тем, что  она носит глобальный характер и  одно предприятие не способно повлиять на ее решение. Однако совместные действия многих предприятий страны вполне могут  привести к ее исчезновению.

 

Проблема №2 решится сама собой, когда будут решены основные (3 и 6). Появление статьи затрат на НИОКР  – скорее следствие проведения мероприятий  в данном направлении, но в то же время ее наличие будет поддерживать обязательность и регулярность проведения НИОКР.

 

3.2 Принятие управленческого  решения

 

Решая данную проблему, мы, к  сожалению, сталкиваемся с недоброкачественным  типом неопределенности, а именно с «природной». В нашем случае практически невозможно подсчитать экономический эффект от работы будущего подразделения НИОКР. Мы можем лишь судить о величине затрат на данное мероприятие, поэтому основной нашей  задачей будет выбор варианта с наименьшими единовременными  затратами.

 

Таким образом, при прочих равных условиях затраты на заработную плату для менеджера, нанятого извне, составят приблизительно 12000 USD в год. Затраты же предприятия на обучение 2-х собственных специалистов за границей (при условии, что обучение будет длиться 1 год) составят приблизительно 20000 USD в год. Понятно, что зарплату новому работнику придется выплачивать  ежегодно в течение неопределенного  промежутка времени. Финансирование же учебы носит разовый характер, поэтому обучать собственные  кадры будет для предприятия  дешевле. К тому же проработавшие  на предприятии специалисты не будут  сталкиваться с проблемой адаптации, ибо им уже прекрасно известны и понятны и корпоративная  культура, и психологический климат внутри предприятия.

 

Следовательно, достаточно правильными  и обоснованными действиями для  решения поставленной проблемы (отсутствие базы НИОКР) будут попытки руководства  создать коллектив специалистов по инновационной деятельности, посредством  обучения собственных кадров. Реализация этого плана приведет к появлению  новой сферы деятельности предприятия  – разработка новых видов продукции  и технологий, заниматься которой  будут квалифицированные специалисты, а также ученые и научные центры области и страны в целом. Проведение успешной инновационной деятельности будет способствовать продлению  жизненного цикла предприятия, поддержанию  и что самое главное, росту  его активов и рентабельности в будущем.

 

Заключение.

 

По результатам проведенных  исследований можно сделать вывод  о том, что подавляющее большинство  решений, которые приходится принимать  современному руководителю, связаны  с той или иной степенью неопределенности.

 

Отвечая на вопросы, поставленные в начале работы, следует отметить, что:

 

1) Неопределенность представляет  собой ситуацию, будущее состояние  которой подвержено игре случая  и, как следствие, неизвестно.

 

2) В науке принято выделять 2 типа неопределенности: стохастическая  неопределенность и недоброкачественная  неопределенность.

 

3) Если руководителю приходится  сталкиваться со стохастической  неопределенностью, то ему на  помощь могут прийти и статистика, и теория вероятности, и прогнозирование.  Примерами таких ситуаций могут  служить: прогнозирование спроса  на следующий год; прогнозирование  объема производства и численности  ППП; прогнозирование уровня цен  и инфляции и т.д. Условия  стохастической неопределенности  подчинены статистическим закономерностям,  поэтому принятие решений в  данном случае опирается на  динамические ряды, сформированные  в прошлом. Что касается нестохастической  неопределенности, то эта ситуация  характеризуется отсутствием динамических  рядов и, как следствие, неприспособленна  к привязке к статистическому  инструментарию. Здесь нельзя выделять  средние значения, определить вероятности  исходов, и случай в этой  ситуации главенствует всецело.  В данных условиях любое принятое  решение в равной мере можно  назвать и правильным, и неправильным. Например, когда менеджеру приходится  решать, производить ли новый  продукт или нет, когда необходимо  предугадать направление моды  и стиля, когда нужно предсказать  поведение конкурентов и т.д.

 

4) В данной работе в  качестве объекта исследования  было рассмотрено предприятие  ОАО «ЖБК-1». Среди сильных его  сторон наибольшее значение имеют:  диверсификация производства, большой  удельный вес на рынке, авторитет  и известность у потребителей, квалифицированный менеджмент. Слабые  стороны сводятся к текучести  кадров, относительно небольшой  географией распространения продукции,  отсутствии маркетинговой службы  и НИОКР.

 

5) Прогноз состояния внешней  среды предприятия показывает  отрицательные результаты, то есть  перенасыщение рынка области  и, соответственно, снижение рентабельности  производства.

 

6) Основной проблемой предприятия,  на наш взгляд, является сильная  зависимость от производственной  деятельности и ее консервативность.

 

7) Для решения данной  проблемы предлагается создание  материальной базы НИОКР, целью  которой будет рождение принципиально  новых видов продукции, новых  брэндов, которые смогут значительно  продлить жизненный цикл предприятия  и дать ему толчок к новому  витку развития. В работе подробно  изложено содержание методов  по решению подобной задачи. Также  в работе представлены данные, характеризующие финансово-хозяйственное  состояние предприятия и его  SWOT-анализ.

 

 

 

 

© 2009 РЕФЕРАТЫ

 

рефераты