Организационные структуры управления проектами

 

Рис. 1.21. Классификация организационных структур по критерию адаптивности

      Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности»  и «механистичности» и условий  эффективной применимости приведены  в таблице 1. 
 
 
 
 

Сравнение органистических и механистических организационных структур

 

      Представленное  выше разнообразие организационных  структур требует внимательности при  их анализе и выборе наиболее адекватной для каждого конкретного проекта.

5. ОБЩАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ И СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

     В связи с тем, что выбор и  разработка организационной структуры  управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой  задачей, попытки создания общего для  этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

     Это, прежде всего, принципиальный выбор  структуры управления в соответствии с изложенными ранее тремя  общими принципами построения организационных  структур управления проектами, а именно:

• Принципом соответствия организационной структуры управления проектом системе взаимоотношений участников проекта;
• Принципом соответствия организационной структуры содержанию проекта;
• Принципом соответствия организационной структуры требованиям внешнего окружения.

     При этом следует понимать: указанные  три принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться  в комплексе и одновременно. Поэтому  выбор адекватной организационной  структуры должен осуществляться в  соответствии с общей системой этих критериев.

     Обобщенно связь между видами организационных  структур по содержанию и по уровню структуризации показана на рис. 1.22.

Рис. 1.22. Организационные структуры в двумерном пространстве "направление интеграции – уровень структуризации"

     Существует  общая зависимость выбираемой организационной  структуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений  участников проекта. Эта зависимость  представлена в виде следующей таблицы (рис. 1.23).

     В таблице с помощью условных обозначениях показано, какую организационную  структуру целесообразно использовать при той или иной схеме взаимоотношений  участников  проекта и какой  уровень структуризации при этом избрать.

Рис. 1.23. Зависимость вида организационной структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от системы взаимоотношений участников проекта.

     После принципиального выбора организационной  структуры проекта осуществляется ее детальное проектирование, современные  методы и средства которого описаны  в следующем разделе курса. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:

• Организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);
• Штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
• Положения о структурных подразделениях и Должностные инструкции;
• Методические инструкции, технологические карты процессов и прочее (формализованное описание технологии выполнения процессов);
• Требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты);
• График и бюджет проекта.

      На  основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору  персонала, обучению и организации  его деятельности по проекту.

6. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И СРЕДСТВА ОРГАНИЗАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ

     Традиционным  инструментом проектирования и изображения  организационных структур является иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные связи (рис 1.24).

 

Рис. 1.24. Традиционная модель организационной структуры

Традиционные инструменты организационного моделирования

     Для моделирования и изображения  горизонтальных связей используется огромное количество графических инструментов:

• Дополнительное изображение горизонтальных связей в классической иерархической организационной структуре (рис. 1.25);
• Матрицы ответственности (рис. 1.26);
• Схемы организации технологических и управленческих процессов (рис. 1.27);
• Сетевые матрицы;
• Другие инструменты.

Рис. 1.25. Пример изображения горизонтальных (проектных) связей в традиционной модели организационной структуры

Рис. 1. 26. Фрагмент матрицы разделения административных задач управления (разновидности матрицы ответственности)  
Условные обозначения: (! – участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р – участие в принятии коллегиального решения, Я – единоличное принятие решения, П – планирование выполнения задачи, О – организация выполнения задачи, Х – координация выполнения задачи, А – активизация выполнения задачи, К – контроль выполнения задачи, М – подготовка материалов, необходимых для решения задачи; Т – выполнение задачи) 

Рис. 1.27. Пример схемы организации управленческого процесса

Современный инструментарий организационного моделирования

 Для полноценного организационного проектирования, помимо перечисленных ранее средств, необходимы также средства создания стоимостных  моделей и инструменты динамического  моделирования. Работа по созданию стоимостных  моделей систем управления, организационной  структуры и бизнес-процессов, а  также анализ и оценка экономической  эффективности организационных  структур может проводиться с  использованием методологии попроцессного  учета затрат ABC/ABM (Activity based costing/ Activity based management). В качестве инструмента для динамического моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать методику сетей Петри – CPN (Coloured Petri Nets). Подробные описания этих и других средств анализа, диагностики и проектирования современных организаций можно найти в специальной литературе.

     Основным  инструментарием, используемым для  этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, реализованные в виде компьютерных программных комплексов.  
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его  управленческих звеньев, выполняющих  определенные функции управления производством. С помощью организационных структур решаются наиболее значимые задачи управления: обеспечивается координация всех функций менеджмента, определяются права и обязанности исполнителей, предопределяется способность к выживанию и процветанию, определяется поведение сотрудников и стиль управления и др.

     Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

     Большинство современных организационных структур управления строится на базе линейной структуры со следующими модификациями:

• Делегирование полномочий нижестоящим уровням управления;
• Введение горизонтальных управляющих связей;
• Административных обязательных (функциональная и пр. структуры);
• Экономических (многомерная и пр. структуры);
• Рекомендательных (линейно-функциональная и пр. структуры);

     Допуск  структурных подразделений на внешний  рынок.

     Однако  ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии.

     На  подавляющем большинстве предприятий  используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применяется линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная, а на уровне предприятия – линейно-функциональная и частично матричная форма.

     Не  существует однозначно хороших или  плохих организационных структур, могут  быть разные условия их применения. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

     Нет и оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Оптимальная структура конкретной компании в конкретных рыночных условиях зависит как от специфики компании, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.

     Таким образом, мы рассмотрели основные организационные  структуры управления, их сравнительные  характеристики, достоинства и недостатки.