Кадровая политика и кадровое планированиена примере М Видео

Кадровая  политика и кадровое планированиена примере М Видео

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ Библиотека 5баллов.ru   Соглашение об использовании Материалы данного файла могут быть использованы без ограничений для написания собственных работ с целью последующей сдачи в учебных заведениях. Во всех остальных случаях полное или частичное воспроизведение, размножение или распространение материалов данного файла допускается только с письменного разрешения администрации проекта www.5ballov.ru. Ó РосБизнесКонсалтинг   ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНТСТВО  ПО  ОБРАЗОВАНИЮ   государственное  образовательное  учреждение высшего профессионального  образования   Камская Государственная Инженерно-Экономическая Академия   Кафедра Маркетинга и Менеджмента             КАдровая политика и кадровое планирование   Курсовая работа студента гр. 
 
5310 Яговкина В. по дисциплине “Основы менеджмента” Проверил: доктор эк. наук, проф. Темный Ю. В. 
 
            Набережные Челны 2007   СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ                                                                                                     2 1.      кадровАЯ политикА И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ                    5 1.1. Назначение кадровой политики и этапы её реализации                      5 1.2. Проблемы кадровой политики и этапы их решения                           9 1.3. Кадровое планирование как содержание кадрового менеджмента    11 1.4. Цели, задачи и организация на предприятии кадрового планирования        17 1.5. Индивидуальное планирование как инструмент для развития успешной деятельности каждого сотрудника                                                                            18 1.6. Планирование состава персонала как залог успешности адаптации предприятия к высокой изменчивости и неопределённости                                      24 1.7. Контроллинг персонала как неотъемлемый процесс кадрового планирования     40 2.      Кадровая политика и кадровое планирование на ООО «М.Видео – Менеджмент».                                                                                          42 2.1. Общая информация о предприятии и кадровой политике                 42 2.2. Кадровое планирование, его сильные стороны и проблемы             47 2.3. Индивидуальное планирование в компании                                       51 2.4. Основные показатели планирования состава персонала                    53 argin-left:39.6pt;text-align:justify;text-indent: -21.6pt;line-height:150%;mso-list:l12 level2 lfo1;tab-stops:27.0pt list 39.6pt left 450.0pt'>2.5. Контроллинг кадрового планирования в «М.Видео»                         55 3.      Предложения по совершенствованию кадрового планирования на ООО «М.Видео – Менеджмент»                                                           57 3.1. Направления совершенствования кадрового менеджмента               57 3.2. Оптимальный вариант модификации кадрового планирования         58 ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                              62 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                         65 ВВЕДЕНИЕ   Кадровая политика современных предприятий в эпоху высокой конкурентной борьбы является одним из самых важных инструментов обеспечения высокой эффективности и выживаемости современной организации. 
 
Когда уровень технологий очень высок, то исчерпываются всяческие возможности изменения внешних факторов, и предприятия ищут новые возможности, которые, как правило, скрываются внутри. «Изменяя себя, они изменяют мир». Кроме того, акцент руководства всё более концентрируется на человеке во всех его качествах. Благодаря этому предприятия имеют возможность повышения конкурентоспособности, т.е. 
 
эффективности своей деятельности. И, прежде всего, эту роль несёт кадровая политика в форме кадрового планирования. Однако, недостаточный уровень компетентности, неподготовленность руководства к организации специфической кадровой политики позволяет нам внести предположение о существовании проблем в кадровом планировании. Эти проблемы должны быть предупреждены, определены, и использованы для разрешения негативного воздействия, для пользы предприятию, клиентам, партнёрам и коллективу. Кроме всего прочего, кадровая политика должна обеспечивать качественный карьерный, индивидуальный рост каждого члена коллектива, способствовать формированию самого гармоничного, «живучего» и эффективного коллектива, и, соответственно, снижать издержки. 
 
Благодаря чуткой и мудрой кадровой политике можно обеспечить огромный потенциал и его выход в виде конечного качественного продукта по достойной цене, привлекательного на рынке для клиентов. Также обеспечивается высокое качество адаптации, так, что коллектив всегда идёт в ногу со временем, а иногда даже на шаг вперёд. Только развитие глубинных человеческих ресурсов обеспечивает высочайшую эффективность и выживаемость, вот почему в данной работе раскрывается тема «Кадровая политика и кадровое планирование». Эта тема затрагивает не только такие дисциплины, как менеджмент и экономику, но и социологию, психологию и даже философию в практическом ключе. Актуальность данной темы огромна, тем более огромна в нашей стране, где по сей день кадровое планирование осуществляется либо малоэффективно, либо вообще без понимания главенства коллектива и клиентуры в деятельности предприятия. 
 
Цель данной курсовой работы: сформировать в сознании четкое понимание кадрового менеджмента в теоретическом и практическом аспекте, а также применить эти знания посредством совершенствования кадрового планирования на конкретном предприятии, что позволит закрепить их. Объектом исследования является ведущая компания по розничной реализации электронной продукции ООО «М.Видео-Менеджмент», а предметом является кадровая политика в конкретных проявлениях кадрового менеджмента. Данная работа содержит в себе реализацию поставленных задач исследования: - изучить соотношение понятий «кадровое планирование» и «кадровая политика»; - изучить характеристики, цели, задачи кадрового планирования и применение их в организации; - изучить соотношение понятий «кадровое планирование» и «индивидуальное планирование»; - изучить планирование состава персонала, затрат на персонал, использования и развития персонала; - изучить контроллинг персонала и его организацию на предприятии; - сформировать предложения по совершенствованию кадровой политики в процессе кадрового планирования. В данной работе применены методы сбора информации, такие как изучение документации, наблюдение, собеседование. 
 
Также применены методы анализа информации, такие как статистический, дедуктивный, структурный, функциональный и системно-стратегический. Важную роль при достижении задач исследования сыграло использование учебников Т.В. Зайцевой, А.Т. 
 
Зуба «Управление персоналом», а также Р. Дафта «Менеджмент». Некоторые идеи взаимодействия с персоналом заимствованы из работ Р. Кийосаки «Богатый папа, бедный папа», а также Р. Фарсона и Р. 
 
 Кейеса «Выигрывает тот, кто делает больше ошибок». Курсовая работа состоит из 3 глав, первая из которых содержит изучение теоретических основ кадрового планирования и внутренных процессов, вторая глава описывает реальную ситуацию с кадровым планированием на предприятии ООО «М.Видео-Менеджмент», а третья глава содержит предложения по усовершенствованию кадровой политики в организации. Все содержание курсовой работы пронизано духом конкурентной борьбы, складывающемся на полях борьбы за потребителя, который способствует формированию стратегического мышления руководства. Поэтому в курсовой стратегическому аспекту уделено достаточно внимания. 
 
В результате данного труда мы имеем стройную структуру работы и полное представление о рассматриваемых вопросах, а также практические рекомендации по совершенствованию от автора данной работы.     1. кадровАЯ политикА И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ   1.1. Назначение кадровой политики и этапы её реализации Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. 
 
Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. 
 
Особенности современного состояния рыночной экономики, наличие элементов кризисных явлений, динамичное развитие рыночных отношений в экономике России предъявляют особые требования к политике управления кадрами на любом предприятии. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия  в целом. Кадровая политика обеспечивает качественную и своевременную адаптацию организации к различным изменениям внешней среды, а также способствует высокой внутриколлективной эффективности, что сказывается лучшим образом на достижении качественных кратко-, средне-, и долгосрочных целей организации. В кадровой политике заключается ключ к удовлетворению потребностей как клиентов, партнёров, так и самого персонала, как самой большой ценности современной организации. Кадровая политика формируется при помощи кадрового планирования, как инструмента привлечения, подготовки и сохранения эффективности рабочей силы, составляющей персонал[Дафт Р. 
 
Менеджмент, СПб.: Питер, 2004]. Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации. Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характеристик, как: максимальное использование возможностей, способностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомотивированные кадры. 
 
Все это должно сказаться на общих показателях эффективности деятельности организации; производительности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, приращении стоимости. В целях достижения эффективной деятельности организация должна:

argin-bottom:.0001pt;text-align:justify;text-indent:18.0pt; line-height:150%;mso-pagination:none;mso-list:l34 level1 lfo3;tab-stops:31.2pt; background:white;mso-layout-grid-align:none;text-autospace:none'>1) сформулировать и довести до  каждого сотрудника свою миссию  и стратегию; 2) создать организационную  структуру, соответствующую целям организации; 3) внедрять самую прогрессивную (по результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами. От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обусловливают эффективность осуществления производственных задач и формируют общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального багажа, с другой стороны — сформировать желание трудиться качественно и производительно. Таким образом, вклад кадровой политики и деятельности службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она: 1) помогает организации достигать цели; 2) повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов; 3) снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами; 4) повышает удовлетворенность сотрудников работой и стимулирует их потребность в самореализации на рабочем месте; 5) создает, развивает и поддерживает соответствующий уровень условий труда, что делает работу в данной организации желанной; 6) доводит политику в области персонала до всех сотрудников; 7) поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации; 8) планирует и управляет изменениями в организации с учетом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом; 9) способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности. 
 
Итак, главное назначение кадровой политики заключается в формировании такого коллектива, который будет гармонично, с наименьшими затратами достигать производственные задачи, обеспечивая высокое качество конечного продукта. Тем самым созидается устойчивая основа рыночной экономики и межличностных отношений не только в коллективе, но во всём обществе. Этим определяется важная социальная функция кадровой политики.   К этапам кадровой политики относятся следующие элементы алгоритма кадрового менеджмента: 1.                Разработка и внедрение планов подбора персонала в соответствии с целями организации, организационной культурой, состоянием внешней среды, в том числе в соответствии с законодательными нормативами кадровой деятельности; 2.                Разработка и внедрение планов использования персонала, для достижения возрастающей эффективности деятельности организации, в соответствии внутриорганизационными подцелями и подпроцессами; 3.                Разработка и внедрение планов по развитию и совершенствованию персонала, по перемещению персонала внутри организации, а также включающее увольнение некоторых работников; 4.                Контроль применения кадровой политики для своевременного предупреждения проблем и модификации планов, благодаря чему обеспечивается положительная обратная связь со всеми этапами реализации кадровой политики. Существует взаимосвязь данных этапов кадровой политики с функциями менеджмента, а в данной специфике – кадрового менеджмента: 1.     Планирование, как первый этап кадровой политики, включающий первичное исследование рынка рабочей силы, возможностей привлечения, развития, совершенствования и удержания персонала, результатом которого является план по формированию кадрового потенциала коллектива; 2.     Организация, как неотъемлемый элемент управления персоналом, включающий распределение ресурсов, целепостановку для каждого члена и групп работников, распределение прав и ответственности, в соответствии с общеорганизационной стратегией; 3.     Лидерство или мотивация, которая обеспечивается заботой о персонале, проявляющейся в развитии, раскрытии потенциала работников, грамотном стимулировании их труда, и усилением сплоченности, преданности делу; 4.     Контроль, как неотъемлемая часть менеджмента, «глаза» менеджмента, обеспечивающие видение качества реализации кадровой политики. 
 
Как и у любого вида деятельности, у кадрового планирования могут появляться проблемы, и их появление является ни чем иным, как новой ступенью развития руководства организации для достижения новых высот качественного труда.   1.2. Проблемы кадровой политики и этапы их решения Кадровая политика имеет проблемы, проявляющиеся чаще всего из-за недостаточного понимания высшим менеджментом потребностей персонала, из-за некачественного управления кадровым потенциалом. Проблемы кадровой политики, как и этапы кадровой политики, можно включить в следующие четыре группы: 1.     Проблемы планирования персонала. 2.     Проблемы организации персонала; 3.     Проблемы мотивации или управления персоналом; 4.     Проблемы контроля персонала. Основные причины возникновения проблем кадровой политики [частично из Дафт Р. 
 
Менеджмент, СПб.: Питер, 2004]: 1.     Изменение организационной стратегии, оргкультуры без соответствующей подстройки кадровой политики; 2.     Поглощение, слияние организации; 3.     Переход на дистанционную работу, создание Интернет-групп, или виртуальных команд; 4.     Внедрение новой гибкой системы оплаты труда; 5.     Отставание управленческих решений от изменившихся условий деятельности; style='margin-left:0cm;text-align:justify;text-indent:18.0pt; line-height:150%;mso-list:l19 level1 lfo9;tab-stops:list 36.0pt left 450.0pt'>6.     Отставание кадровой информационной системы от уровня современных технологий; 7.     Проявления недостаточной заботы о персонале со стороны менеджмента, вплоть до дискриминации; 8.     Некачественное информирование персонала; 9.     Некачественная структура персонала организации; 10.  Некачественно размещенные и распределенные ресурсы, задачи, права и ответственность; 11.  Смена начальства и т.п. Следует заметить, что если проблемы проявляются на первых этапах кадровой политики, то они «нарастают», как снежный ком и к этапу контроллинга могут нести самые противоречивые результаты. Поэтому решение проблем нужно начинать с самого корня, постепенно спускаясь ниже к этапу контроля, обеспечивая тем самым наиболее высокое качество стабилизации развития персонала. 
 
Несомненно, прежде принятия и реализации плана по модификации кадровой политики, необходимо определить причины, а также все сколько-нибудь существенно влияющие здесь факторы и оценить их. Этапы модификации кадровой политики в целом схожи с этапами самого кадрового менеджмента: 1.                  Планирование новой кадровой политики, основанное на собранной информации о существующих причинах и иных условиях существования и появления проблемы; 2.                  Организация процесса внедрения новой кадровой политики, или модификации уже существующей, в соответствии с главной целью данной деятельности – снижение влияния проблемы или полное её исчезновение; 3.                  Мотивация сотрудников, занимающихся данной деятельностью, а также тех, от кого может зависеть решение проблемы, для наиболее оптимального (как правило по соотношению цена-качество) решения проблемы; 4.                  Контроль реализации программы внедрения новой кадровой политики, или модификации оной для обеспечения качественной обратной связи и возможности совершенствования данного процесса. Как правило высококачественная реализация кадровой политики позволяет организации наиболее быстро адаптироваться к изменениям во внутренней и внешней среде, и предупреждать все проблемы, кроме, разве что, проблем, не находящихся в компетенции людей.   1.3. Кадровое планирование как содержание кадрового менеджмента Кадровое планирование есть инструмент реализации кадровой политики на предприятии, в организации. Иначе говоря, кадровое планирование – процесс по привлечению, сохранению, развитию и совершенствованию персонала, непосредственно влияющий на эффективность деятельности организации. 
 
Кадровое планирование есть основной вид кадрового менеджмента. Иначе кадровый менеджмент называется деятельностью по управлению персоналом. Деятельность по управлению персоналом осуществляют руководители и специалисты по управлению персоналом (сотрудники службы по управлению персоналом).Руководители участвуют в управлении персоналом в силу того, что они персонально ответственны за эффективное использование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов, особенно человеческих. Управление деятельностью подчиненных — основная задача руководителя любого уровня. 
 
Она подразумевает: 1)  определение и постановку производственных целей и задач для подчиненных; 2)  координацию их деятельности;

eft:0cm;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;text-indent:18.0pt; line-height:150%;mso-pagination:none;mso-list:l30 level1 lfo10;tab-stops:36.25pt; background:white;mso-layout-grid-align:none;text-autospace:none'>3)  обеспечение ресурсами (рабочие места, оборудование, необходимая информация и т. п.); 4)  контроль; 5)  оценку результатов индивидуального труда; 6)  Мотивацию, или лидерство, как необходимое качество любого руководителя в стимулировании к новым свершениям. Служба по управлению персоналом внутри организации. Обычно в небольших организациях функции управления персоналом распределены между всеми руководителями. 
 
С ростом численности работников управление персоналом выделяется в отдельную функцию. Это необходимо для обеспечения полноценного контроля, развития и удержания людских ресурсов организации. Задача служб по управлению персоналом — обеспечение максимально эффективного использования человеческих ресурсов в масштабах всей организации. Будучи профессионалами в области психологии, социологии, в эргономике и других смежных областях знания, специалисты по управлению персоналом планируют и реализуют оптимальные стратегии развития людских ресурсов организации. С одной стороны, они принимают самостоятельные административные решения, с другой — выступают в роли консультантов, помогая линейным руководителям создать продуктивную атмосферу в коллективе, повысить производительность труда, улучшить неформальные отношения внутри коллектива и между его членами. 
 
В большинстве организаций служба по управлению персоналом — это отдельное независимое структурное подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации. Таким образом, появляется возможность проводить единую политику по управлению персоналом, перемещать сотрудников в масштабах всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить исполнителей для реализации новых задач, снижается вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекционизма и фаворитизма. Политики в области управления персоналом. Политики в области управления персоналом — это свод правил по различным аспектам пребывания людей в организации. 
 
Политики являются основным ориентиром в процессе принятия решений по всем вопросам, относящимся к кадрам. Процедуры по управлению персоналом. Процедуры по управлению персоналом — это готовые алгоритмы действий, которые описывают, как должна осуществляться та или иная деятельность (например, как проводить аттестацию), и указывают сотрудникам или руководителям, как надлежит поступать и что делать. Процедуры разрабатываются для самых важных моментов в управлении персоналом, таких как найм персонала, повышение квалификации сотрудников и т.п. 
 
[Т. В. Зайцева, А.Т. Зуб, Управление персоналом. М., 2006]. Следует учитывать то, что  на кадровое управление влияют внешние и внутренние факторы, и они имеют решающее значение при формировании стратегии кадрового развития. 
 
Внешние факторы. Это законодательство и экономические условия. 1. Законодательство. Российское законодательство регламентирует отношения между работодателем и работником, устанавливая: - гарантию соблюдения прав человека; - одинаковые возможности при найме на работу; - размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели; t-grid-align: none;text-autospace:none'>- длительность и порядок предоставления отпусков; - нормы условий труда; - нормы безопасности труда; - функции профсоюзов; 2. Экономические условия. На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента: - уровень общественной производительности труда. 
 
В настоящее время уровень общественной производительности труда в России находится на очень низком уровне по сравнению с развитыми странами. По некоторым данным, он в 18 раз ниже соответствующего показателя в США и в 14 раз ниже, чем в Европе. Общий спад производства с 1990 по 2000 гг., изменения в экономической политике государства (в первую очередь снижение затрат на образование и здравоохранение), новая система налогообложения пока не способствуют его росту; - природа конкуренции, измеряемая степенью конкуренции; - природа рынка труда, непосредственно влияющая на программы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны. 
 
Состояние дел на рынке труда в России неоднородно. Пять лет назад наблюдался явный перевес предложения над спросом среди инженерно-технических сотрудников, и, наоборот, ощущалась катастрофическая нехватка специалистов по основным бизнес-направлениям: маркетинг, сбыт, специалисты по связям с общественностью, управление персоналом, стратегическое управление, управление финансами. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Экономический рост, привлечение иностранных инвестиций, расширение отечественного производства привели к многократному увеличению спроса инженеров, специалистов-технологов, представителей рабочих профессий. Внутренние факторы. 
 
Это миссия и цели организации; корпоративная культура; природа труда; рабочие группы; стиль руководства. 1. Миссия и цели организации. М. Мескон, М. Альберт и Ф. 
 
Хедоури определяют миссию как основную общую цель организации — четко выраженную причину ее существования [Мескон М.,   Альберт М.,   Хедоури Ф.   Основы   менеджмента. М. 
 
, 2003]. Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности (частная, государственная или их комбинация) начинается с миссии. Речь идет о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С момента своего создания организация является живым организмом, который существует и развивается. Цель существования организации не следует путать с личными интересами ее владельцев или иных групп влияния (акционеров - стейкхолдеров). 
 
Отсутствие четкой формулировки цели отрицательно сказывается на управлении, повышая загруженность линейных руководителей, и требует дополнительного контроля со стороны сотрудников. Иногда при ответе на вопрос о том, что является миссией организации, можно услышать, что миссия - это получение прибыли. Это не так. Получение прибыли - не цель, а условие существования и развития организации. Цель ее существования - производство уникального продукта (услуги, технологии), отличающего данную организацию от других и помогающего привлекать клиента, который может этим продуктом воспользоваться. 
 
 Корпоративная культура. Корпоративная культура - это система ценностей, которая разделяется большинством сотрудников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задает набор стандартов по всем важным направлениям деятельности организации.  Природа труда.  Большинство авторов считают природу труда основным фактором, влияющим на управление персоналом. 
 
Факторы, определяющие природу труда, следующие: - степень физических нагрузок;

white;mso-layout-grid-align: none;text-autospace:none'>- степень агрессивности условий труда; - расположение места работы; - интенсивность труда; - интенсивность общения на работе; - степень автономности и уровень ответственности сотрудников различных уровней; - степень законченности труда (доля из общественного разделения труда) и структура труда. Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала, т.к. инвестиции в улучшение положения работников по этим факторам окупаются ростом производительности и качества труда. 4. Рабочие группы. 
 
Группой считают объединение трех или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе. Доброжелательный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организации, существенно сокращают текучесть кадров. Эффективная группа характеризуется тем, что; - члены группы существуют и ведут себя как команда (работа на общий результат в противовес реализации в первую очередь своих целей); - все члены вовлечены в процесс принятия решений; - цели группы четко сформулированы; - доступные ресурсы соответствуют групповым целям; - члены группы заботятся о ее процветании. 5. Стиль руководства. Под стилем руководства понимают сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчиненными. 
 
Это совокупность своеобразных приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и попустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство, если не все программы управления персоналом, реализуются руководителями на уровне структурных подразделений. Стиль руководства накладывает отпечаток на организационную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформальных отношений внутри организации. Перейдем к целям, задачам и организации кадрового планирования в организациях, с учетом указанных выше факторов влияния. 
 
  1.4                                                                                                                                                                                                                                                                                    . Цели, задачи и организация на предприятии кадрового планирования Как было указано выше, миссия и цели организации, как и миссия и цели кадрового управления, основаны на более высоких потребностях, восходящих к потребности самоактуализации, т.е. к несению уникальной роли в общественной деятельности, проявляющейся в уникальных продуктах, услугах и формах взаимодействия организации с внешней средой. Задачи кадрового планирования описывают действия, несущие систематизированный последовательный характер, соответствующие миссии и целям организации, прописанные в стратегическом плане. 
 
Эти задачи соответствуют этапам реализации кадровой политики, и также сводятся к четырем группам, применяемые в указанной последовательности: 1. Задачи планирования. Сформировать коллектив или модифицировать состав коллектива, формировать план по привлечению работников на определённые места, в соответствии с существующим трудовым законодательством. 2. Задачи организации. Распределить задачи, ресурсы, права и ответственность или перераспределить их в соответствии с новыми целями организации, новыми проектами, или подпроцессами, переместить необходимых специалистов на новые места, и даже в некоторых случаях уволить ненужных специалистов или направить их на переобучение. 3. Задачи мотивации или лидерства. 
 
Применять гибкую систему оплаты труда, направлять сотрудников на обучающие семинары, конференции и проч., проводить соревнования качества, если это соответствует оргкультуре, совершенствовать организационную культуру, в том числе и налаживать доверительные отношения в коллективе, способствовать раскрытию индивидуальных особенностей специалистов.  4. Задачи контроля. Создать кадровую информационную систему, или, при отсутствии возможности её поддержания, проводить периодически кадровый контроллинг, по результатам контроллинга модифицировать кадровый план (стратегию), или оставить без изменений, если проблем не обнаружено. Итак, поступательным развитием производства обусловлены кардинальные изменения, которые происходили в мировой экономике, и развитием средств производства меняется взгляд на персонал организации. 
 
Из отдельного «винтика» в системе производства персонал превратился в ключевой ресурс и капитал современной организации, от которого зависит ее успешность и процветание. Стоимость рабочей силы как в относительном (доля в себестоимости товара), так и в абсолютном выражении возросла. На рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности. Современные методы служб управления персоналом помогают организации наиболее эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворённости работников своим трудом. 
 
Важное место в кадровом менеджменте занимает также индивидуальное планирование трудящимся человеком своего развития. Ведь каждый человек должен не просто исполнять вверенные обязанности, но и проявляться как творческая личность, способная к саморазвитию и самоактуализации.   1.5. Индивидуальное планирование как инструмент для развития успешной деятельности каждого сотрудника Мотивация работников многогранна и разнопланова. Помимо очень важной материальной составляющей в системе мотивации персонала, существует еще и объемный блок нематериальных стимулов. Одним из наиболее важных стимулов производительного и качественного труда является карьерный рост сотрудников. 
 
В этой плоскости пересекаются интересы и работодателя, и исполнителя. Исполнители заинтересованы в карьерном росте потому, что это удовлетворяет их стремлению к самосовершенствованию и развитию. Кроме того, продвижение по службе всегда сопровождается расширением полномочий и увеличением оплаты и является признаком значимости сотрудника и проявлением уважения со стороны коллег. Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих сотрудников, так как это является одним из инструментов «выращивания» собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачи бизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников — чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней. 
 
С. И. Сотникова дает следующее определение карьеры: это индивидуально осознанная позиция или поведение, связанные с нак оплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Профессиональная карьера — это поступательное накопление опыта сотрудником в течение всей его рабочей жизни[Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. 
 
М., 2002]. По определению А. Я. Кибанова, «планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры сотрудника и путей, ведущих к ее достижению. 
 
Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и т. д.»[Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. 
 
Кибанова. М., 2002]. Планирование и развитие карьеры создает существенные преимущества для самого работника и для организации. Развитие карьеры сотрудников в организации - это комплекс мероприятий, направленных, во-первых, на планомерное заполнение вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала; во-вторых - на формирование относительно стабильного трудового коллектива, пути развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал. 
 
То есть организованное продвижение по службе — это программа развития карьеры, которая помогает раскрыть способности работников и применить их наилучшим образом в деятельности организации. Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов каждого конкретного работника и организации в направлении накопления и использования человеческого капитала[Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. 
 
М., 2002]. При организационном планировании индивидуальной карьеры организация разрабатывает план по максимальному использованию потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудников. План развития карьеры каждого сотрудника заносится в общую матрицу (карту) карьерных перемещений. 
 
Индивидуальное планирование карьеры — это реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры сотрудника. Индивидуальное планирование карьеры начинается с выбора профессии и учебного заведения и далее продолжается всю жизнь, сопровождаясь сознательными усилиями работника по стимулированию личного карьерного роста, уровня индивидуального дохода и других показателей профессионального благополучия. Рис1.1. Процесс развития карьеры Каждый человек в течение своего профессионально пути проходит разные этапы карьеры. Учет этапов карьеры очень важен, так как в зависимости от того, на какой ступени карьерного роста находится работник, меняются его потребности, стремления, умения и навыки. Можно предложить следующую периодизацию этапов карьеры: 1)   обучение профессии (16—20 лет); 2)   включение в трудовую деятельность (21—23 года); 3)   достижение первых профессиональных  результатов (24—30 лет); 4)   профессионализм (31—40 лет); 5)   первое   подведение  итогов   и    переоценка   ценностей (41-50 лет); 6)   мастерство (51—60 лет); 7)   выход не пенсию (61 год и более). 
 
В индивидуальной карьере некоторые из выделенных этапов могут отсутствовать или наступать гораздо ранее указанных сроков. У руководства может проявляться ошибка, которая заключается в том, что оно повышает работников, хорошо исполняющих свои обязанности, но не располагающих потенциалом для эффективной работы в новой должности. Особенно часто это случается при смене ведущей профессиональной деятельности. В то же время если работник обладает способностями, необходимыми для работы в должности выше уровнем, но его карьера не развивается должным образом, т. е. 
 
его не повышают по службе, то через определенное время у него снижается мотивация к труду, и он начинает искать другое место работы, что нежелательно для компании, которая тем самым теряет ценного сотрудника. stify;text-indent:18.0pt;line-height: 150%;tab-stops:450.0pt'>Выделяют четыре формы профессионального карьерного роста: - внутрипрофессиональный рост, сопровождающийся повышением квалификации; - межпрофессиональный карьерный рост, сопровождающийся изучением смежных спецальностей и повышением общей квалификации; - линейно-функциональный карьерный рост, при котором специалист принимает на себя функции линейного руководителя; - социальный карьерный рост, связанный с переходом работника из одной категории персонала в другую (например, из рабочих — в ИТР). Осознание трудящимся человеком разнообразных форм карьерного роста позволяет выбрать наиболее подходящий вариант развития карьеры. Индивидуальное планирование занятости. Каждый работник на предприятии должен не просто осознавать цели организации, её миссию, своё место в стратегическом видении руководства, а также организационную культуру, но также должен  уметь организовать рабочий день так, чтобы использовать свой потенциал наиболее эффективно. 
 
То есть каждый работник должен заниматься индивидуальным планированием занятости, в чем ему может помогать руководство. Работник должен осуществлять возложенные на него обязанности в соответствии с нормами трудового законодательства. Индивидуальное планирование занятости обеспечивает максимальную производительность и своевременное предупреждение побочных эффектов, то есть поддержание работника в здоровой форме, как материальной, так и интеллектуальной, духовной. Индивидуальным планированием занятости занимается сам работник, учитывая своё положение в структуре предприятия. Гармонично сочетающееся с карьерным планированием, индивидуальное планирование позволяет сохранять благожелательное отношение работника к своей деятельности, укреплять отношения с сотрудниками, и способствует поступательному развитию специалиста. 
 
Формально индивидуальное планирование может отражаться в личных планах работников, и формироваться по принципу составления краткосрочных планов или ситуационным методом. Перейдем к рассмотрению индивидуального планирования саморазвития работника, как необходимого условия формирования успешного сотрудника, ибо в современное время крайне не желательно формирование «шаблонных», стереотипных, нетворческих специалистов, неспособных к нахождению новых путей решений. Индивидуальное планирование саморазвития. Саморазвитием занимается каждый индивид отдельно, вне непосредственного влияния руководства организации, какой бы она ни была.  Однако организационная культура и организационные цели могут повлиять на отношение человека к выбору направлений саморазвития и ускорить (замедлить) динамику данного процесса. 
 
Индивид, смотря на организацию, может прийти к выводу, что ему также необходимо заниматься планированием своего развития. Ряд авторов, и в том числе Кийосаки Р., рекомендуют составлять индивидуальные планы развития на 5-10 лет, которые по форме напоминают стратегию организации, а также планы на более краткосрочные периоды. Начинается все, разумеется, с целеполагания, которое основывается на уровне приоритетных потребностей личности. Как правило, в индивидуальных планах саморазвития имеются направления, по которым член коллектива желает получить новую квалификацию или усовершенствовать свои навыки. 
 
Самые творчески настроенные руководители поощряют подобно же настроенных членов коллектива, способствуют ротации внутри предприятия, а также снабжению необходимой литературой и прочими полезными материалами. Благодаря саморазвитию человек становится мобильной личностью, способной переучиваться, переходить на новые виды деятельности, внедрять творческие нововведения, что в связке с чутким руководством создаёт огромный потенциал и высокодоверительные отношения в коллективе. Методически для планирования саморазвития необходимо: - собрать информацию, имеющую перспективно приоритетное значение для человека; - проанализировать эту информацию, по возможности, используя согласование с экспертами разных направлений; - выявить несколько направлений, изучение которых имело бы высокий синергетический эффект для человека, и приносило бы максимальное удовлетворение как в процессе работы, так и в личной жизни; - разработать расписание внедрения плана (например, изучать такое-то направление, таких-то авторов в объемё 10 страниц в день + 40 минут практики на предприятии); - контролировать изменения и способствовать обратной связи для модификации и совершенствования плана саморазвития и его внедрения.   1.6. Планирование состава персонала как залог успешности адаптации предприятия к высокой изменчивости и неопределённости Планирование персонала является условием развития кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации. Эта важная функция службы персонала осуществляется в три этапа: 1)  прогноз потребности в кадрах через сбор информации о качественной и количественной потребности; 2)  планирование наличия кадров, т. е. выявление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик; 3) контроль за фактическими и плановыми показателями наличия кадров. Планирование персонала — это системные, взаимосвязанные действия, которые основываются на принципах: - аттестации работы персонала: чем точнее сформулированы необходимые для предприятия результаты, тем точнее можно оценить сотрудников; - соревновательности: чем больше организация стремится к успеху, тем больше она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности; - непрерывного обучения,  развития и  совершенствования кадров человеческих ресурсов организации; - преемственности кадров. 
 
Планирование персонала предполагает определение потребности в персонале в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Планирование должно исходить из оптимального состава рабочей силы и создания условий для успешной реализации личностного потенциала сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации. Поэтому важно при планировании учитывать возможности организации в области мотивации производительного труда (достигается при помощи системы материального и морального поощрения), развития у сотрудников совершенных производственных навыков при помощи образования и самообучения. По мнению Е. А. 
 
Борисовой, планирование персонала должно осуществляться на основе различных предположений о развитии планово-актуальных параметров и касаться методов, которые перерабатывают данные ожидания в подходящую форму. Информация о плановых актуальных, независимых переменных должна идентифицироваться для того, чтобы найти такие методы планирования персонала, с помощью которых можно было бы переработать данные, относящиеся к планированию[Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб. 
 
, 2003]. Планирование может быть как индивидуальным, так и коллективным. Н. П. Беляцкий, С. 
 
Е. Веклесько и П. Ройш предлагают сгруппировать факторы планирования развития кадрового потенциала в три блока[Беляцкий Н. П., Веклесько С. 
 
Е., Ройш П, Менеджмент персонала. Минск, 2003]. Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса.      Таблица 1.1. Факторы планирования персонала Группы факторов Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал Что планируется Количествен- Текучесть кадров. 
 
Объем работы. ные Экономическое положение, объем Разделение и коопера-   продаж. ция труда.   Численный состав кадров. Потребность в кадрах   Продолжительность работы на зани- ign:justify;text-indent:18.0pt;line-height: 150%;tab-stops:450.0pt'>    маемой должности. 
 
            Организационная структура управ-     ления, число уровней управления,     субординация, квота.     Уровень технической оснащенности     организации.     Уровень технических средств управ-     ления   Качественные Профиль рабочих мест. Содержание труда.   Профиль квалификации сотруд Содержание курсов по-   ников. 
 
вышения квалифика-   Инновационные факторы (техноло- ции, подготовки и пере-   гии, номенклатуры). подготовки кадров.   Программы повышения квалифи- Квалификация планиру-   кации. Емого кадрового состава   Недостатки квалификации .   Временные Возрастная структура Сроки замен и т. 
 
д.p> Потребность в кадрах, выявленная в результате планирования, определяет задачи управления персоналом — либо удовлетворение спроса (при недостатке), либо высвобождение (при избытке). Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятий должностей. При подборе кадров осуществляется вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала); отбираются претенденты из числа подобранных кандидатов посредством сокращения выбора. Рис. 
 
1.2. Взаимосвязь факторов планирования кадрового потенциала Планирование кадров должно быть одним из разделов общего плана организации на год или на пять и более лет. Каждая организация должна заглядывать в будущее, как бы примеривать свое состояние к будущему, которое изменится и поставит перед организацией вопрос, насколько она соответствует этим новым реалиям. Одним из наиболее быстро меняющихся и наиболее важных факторов для будущего организации являются ее человеческие ресурсы. В будущем могут произойти как количественные, так и качественные их изменения. Может появиться потребность в персонале принципиально новой для организации квалификации (например, компьютерщиков, в случае масштабного внедрения инф. 
 
технологий), а потребность в других массовых профессиях может исчезнуть. Поэтому в кадровом планировании стоит применять методы и подходы стратегического менеджмента, такие, как ССВУ (SWOT)-анализ, PEST-анализ, анализ поля, методы К. Левина для снижения сопротивления организации, а также многочисленные методы сбора информации, и принятия управленческих решений.   Рис. 1.3. Связь стратегии компании, кадровой политики и процедур планирования персонала. 
 
  Планирование потребности в персонале. При определении потребности в персонале необходимо исходить из принципа, согласно которому численность и качество персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Его нехватка ставит под угрозу выполнение задач организации, а избыток вызывает излишние расходы, ухудшает позиции организации в конкурентной среде и тем самым ставит под угрозу ее существование. В случае как избытка, так и нехватки персонала организация (прежде всего ее служба персонала) должна предпринимать энергичные действия в соответствии со своими стратегическими и тактическими задачами. Последовательность действий для обеспечения потребности в персонале показана на след. 
 
рис. Эта работа начинается с расчета потребности. При этом во внимание принимаются все задачи организации как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. Рис. 1.4. Меры по обеспечению фирмы персоналом Можно назвать существенные факторы, определяющие потребность в персонале: 1)     задачи предприятия и программа их выполнения; 2)     количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей предприятия; 3)     масштабы применения современных технологий, т. 
 
е. учет возможности частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование роботов и компьютеров); 4)     структура и качество организации, т. е. способы создания рабочих мест, определение граничных показателей производительности и т. д. 
 
; 5)     индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы; 6)     объем и структура рабочего времени. Задача выявления потребности в персонале заключается в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения фирмой своих задач сегодня и в будущем. В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. Следует учитывать текущую (и возможную в ближайшее время) потребность в персонале, с одной ст ую потребность в персонале, т. е. совокупную численность работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность в персонале, т. е. показатель, характеризующий несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. 
 
Чистая потребность в персонале может быть, соответственно, положительной либо отрицательной. Как уже отмечалось, потребность в персонале зависит от множества факторов. Так, текущая (сегодняшняя) потребность, например, зависит от качественной и количественной программы производства, от применяемых технологий и от рабочего времени, а будущая потребность — например, от запланированных процессов по увеличению или сокращению организации, возрастной структуры персонала предприятия, запланированной рационализации и учета возможных пожеланий работников. Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотрудников, работающих в организации. Определение качественной потребности в персонале применительно к каждому рабочему месту включает: - выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг (анализ требований); - определение тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей). 
 
К результатам анализа применяются такие меры качественного характера, как развитие персонала, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала. Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала. Под валовой потребностью в персонале понимается численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения производственных задач в данный момент или в ближайшем будущем. Наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала складывается из наличия персонала в данный момент и из прогнозируемого уменьшения и уже четко известного будущего притока персонала. В результате сравнения валовой потребности в персонале и прогнозируемого наличия персонала определяется чистая потребность в персонале. 
 
ПЧ = ПВ-Е; Е = Нф-Они-Ои-П, где ПЧ — чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток персонала); ПВ — валовая потребность в персонале на дату планирования (требуемое наличие персонала); Е — наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала (прогнозируемое фактическое наличие персонала); Нф — наличие персонала на данный момент (фактическое наличие персонала); Они — отток персонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы (четко известный отток, например уход на пенсию, призыв в армию; статистически установленный отток, например смерть сотрудника, увольнения по собственному желанию и т. п.); Ои — отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление отпуска); П — приток персонала в запланированный период времени (например, повышение по службе либо перевод с другого места внутри фирмы; возвращение со службы в армии; возвращение из отпуска). Наконец, можно выделить следующие три метода, позволяющие определить чистую потребность в персонале: 1) прогноз валовой потребности в персонале на дату планирования; 2) аналитическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени; 3) прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени. Рассмотрим, каким образом эти методы могут использоваться на практике. 
 
1. При прогнозировании валовой потребности в персонале используются общие и частные методы. При использовании общих методов организация рассматривается как целое; исходя из этого определяется валовая потребность в персонале. При этом эксперты экстраполируют прошлые тенденции роста или уменьшения потребности в персонале на будущее. Однако цифровые данные прошлого нельзя безоглядно переносить на оценку будущей ситуации. При использовании частных методов выявляется потребность в конкретной рабочей силе, т. 
 
е. в сотрудниках определенной квалификации для определенных должностей, поэтому эти методы применяются в основном для оперативного планирования персонала. Основой для их использования являются организационные планы и штатные расписания, а также информация о планируемом увеличении объема работы. Штатное расписание представляет собой результат анализа и синтеза организационных задач; особенно четко проявляется тесная связь, существующая между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штатных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала. 
 
Информация о планируемом увеличении объема работ может быть получена при изучении поставленных перёд организацией или ее подразделениями задач. 2. Аналитическая обработка данных по наличию персонала предполагает как количественный, так и качественный анализ различных групп работников, групп требований, сфер деятельности организации и т. д. 3. Прогноз изменения численности персонала осуществляется на основе его наличия на данный момент за вычетом ожидаемого оттока и с прибавлением точно известного притока. Для определения ожидаемого оттока персонала необходимо определить планируемое сокращение персонала за счет ухода на пенсию, инвалидности, увольнения, обучения, призыва в армию, беременности. 
 
Убыль персонала по причине ухода на пенсию легко определить на основе возрастной статистики фирмы. Труднее определить ожидаемое сокращение персонала по причине инвалидности или смерти — рассчитать количество таких сокращений можно лишь на основании статистической вероятности. Сведения об увольнениях, ожидаемых в запланированный отрезок времени, можно почерпнуть из статистики текучести персонала. Для прогнозирования особенно .важны такие данные о текучести, как коэффициент текучести, установить который можно, например, по следующей формуле: k=a/b x 100, где k — процент увольнений; a — число увольнений в год; b — средняя численность персонала. 
 
Прогноз убыли персонала вследствие призыва в армию, обучения, беременности можно составить на основе статистических данных прошлого, а также информации о структуре персонала. Прогноз притока персонала осуществляется на основе его ожидаемого увеличения за счет возвращения работников после службы в армии и окончания обучения в учебных заведениях Планирование использования и развития персонала. Определив потребность в персонале на перспективу в организационной стратегии и оперативных документах, руководство приступает к планированию использования ресурсов персонала, а также к планированию развития персонала. Использование персонала неразрывно связано с системой планирования деятельности организации. Эта система включает планирование трудовых ресурсов, сбыта, производства, организационного развития, технического развития, финансов, капитальных вложений и т. 
 
д. Планирование персонала является интегральной составной частью общего планирования. Следовательно, планирование в сфере персонала должно быть тесно связано с другими важнейшими аспектами планирования (планирования сбыта, планирования производства, планирования снабжения, планирования капиталовложений, долгосрочного пользования ОС, финансового планирования, согласования доходов и расходов, организационного планирования). Руководство подразделяет персонал на несколько групп, каждая из которых выполняет конкретные задачи (сбыт, производство, снабжение, финансы, руководство, исследования). Формируются групповые планы. 
 
Только взаимосогласованность этих составных частей планирования может стать залогом единства действий, направленных на выполнение стоящих перед организацией задач. Планирование персонала осуществляется одновременно и согласованно с другими видами планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами: Рис. 1.5. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами Планирование целей имеет очень важное место в интегральном планировании и его можно разделить на следующие промежуточные процессы, или шаги. Анализ исходной ситуации. Решения в сфере политики в отношении персонала обычно плохо структурированы и носят характер инновации. 
 
Поэтому начинать процесс принятия решений надо с действий, направленных на конкретизацию неопределенно сформулированных целей. Предпосылка к этому заключается в исчерпывающем анализе исходной ситуации, который включает анализ сложившейся ситуации в сфере персонала, общей ситуации на предприятии и конъюнктуры. Проект системы целей. Система целей должна удовлетворять следующим критериям: операциональности, осуществимости, логической последовательности и цельности, наглядности. Процесс обеспечения этих требований может состоять из следующих шагов: постановка, отбор, систематизация и утверждение целей. 
 
Информация о системе целей и их достижении. Действенность системы целей во многом зависит от степени информированности о ней лиц, имеющих отношение к ее реализации. Уточнение системы целей. Даже систематический процесс определения целей не гарантирует от необходимости менять уже поставленные цели. Причина неизбежности изменения целей может заключаться в недостатках организ ороны, и долгосрочную — с другой. Необходимо также различать валов ационного процесса, но прежде всего — в изменении внешних условий, конъюнктуры. Наглядным результатом политики в сфере персонала являются зафиксированные на бумаге принципы, распространяющиеся на все составные части работы с персоналом. Однако общепризнанной систематизации основных идей и принципов работы с персоналом не существует. При попытке систематизации речь идет, как правило, о текущем анализе задач в сфере персонала. При этом выделяются такие смежные области, как политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика и политика оплаты труда на предприятии. 
 
Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Это кратко-, средне-, и долгосрочное (стратегическое) планирование развития и изменений персонала. Если планирование затрагивает различные временные периоды на различных уровнях планирования, то возникает проблема координации планов; это означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования. При планировании трудовых ресурсов используют следующие данные: -   ключевые результаты коммерческой деятельности; - результаты функциональной деятельности — количество и качество продукции, качество работ, услуг, использование техники и т. д. 
 
; - результаты в виде характеристик развития личности; - уровень квалификации кадров; - уровень профессионального опыта; - уровень здоровья работника — физического и психического; - уровень мотивированности работника. Разумеется, данный перечень не является исчерпывающим и может быть модифицирован для более точного отражения обратной связи между результатами и действиями по кадровому планированию Планирование использования персонала осуществляется с функциональной и организационной структуры организации, которая тоже может в перспективе претерпевать модификацию. Планирование развития персонала несёт ключевое значение для повышения квалификации кадров, взращивания высококачественных специалистов, и имеет очень большое значение для достижения оргцелей. Планирование затрат на персонал. Затраты на персонал — это экономический показатель, который включает все расходы, связанные с функционированием человеческих ресурсов в организации. 
 
К ним относятся следующие расходы: -  затраты на заработную плату; - выплаты работодателя по различным видам социального страхования; - затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной по мощи и т. п.); - затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб; - затраты на обучение и повышение квалификации персонала; При этом затраты на заработную штату, или базовые затраты на персонал, составляют обычно менее половины общих расходов на персонал. Установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Особую значимость планирование расходов на персонал приобретает еще и потому, что в условиях рынка единственным товаром, который будет неуклонно дорожать, является рабочая сила. 
 
Особого внимания к себе требуют показатели, характеризующие условия труда. Охрана здоровья и забота о персонале должны быть на высоком месте. Основной целью планирования производительности труда и численности персонала является теперь поиск резервов, использование которых позволило бы организации выйти на такой уровень расходов на персонал, который был бы ниже, чем достигнутый конкурентами, и обеспечивал тем самым возможность выживания в условиях рынка. При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются два метода: - метод прямого счета; - метод планирования по факторам. С помощью метода прямого счета рассчитывают возможное уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и технических мероприятий. 
 
При этом вначале определяется плановая численность персонала по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения запланированных мероприятий, а затем на основании рассчитанной плановой численности персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом. Применение метода планирования по факторам предполагает прежде всего четкую классификацию факторов, единую для всех уровней управления. Н. П. Беляцкий, С. 
 
Е. Веклесько, П. Ройш предлагают выделять следующие укрупненные группы факторов: - внешние факторы, не зависящие от работы организации; - изменение объемов производства; - структурные сдвиги в производстве; - повышение технического уровня производства; - совершенствование управления, организации производства и труда; - ввод в действие новых объектов[Беляцкий Н. П., Веклесько С. 
 
Е., Ройш П. Указ. соч.]. Особую сложность при планировании представляет учет факторов, не зависящих от работы организации. 
 
Если раньше внешняя среда для организаций была более или менее стабильна и просматривалась на очередную пятилетку и по годам пятилетки, то теперь возникает необходимость учитывать большое число внешних факторов, многие из которых труднопредсказуемы. Речь идет не только о постоянных колебаниях в спросе и предложении на рынке товаров, но и о возможных изменениях налоговых правил, размеров взносов на социальное страхование, взносов в пенсионный фонд, о повышении величины минимальной заработной платы и др. При планировании показателей по труду придется учитывать и общественно-политические факторы, такие, например, как ожидаемая инфляция; появление новых законодательных актов, предусматривающих новые природоохранные нормативные требования; руководящие указания по обезвреживанию отходов, которые могут потребовать дополнительных расходов на формирование новых подразделений, расходов на обучение сотрудников и т. п. В этих условиях искусство планирования заключается в подготовке по возможности наиболее точного прогноза с тем, чтобы руководство организации смогло заблаговременно принять необходимые меры, внести поправки в калькуляцию расходов на персонал. 
 
Совершенствование организации производства предусматривает осуществление мероприятий по развитию концентрации и специализации в основном и особенно во вспомогательном производстве, по совершенствованию оперативно-календарного планирования, по внедрению прогрессивных методов обслуживания и ремонта оборудования и т. п. Наиболее полное выявление резервов может быть достигнуто только в том случае, когда к планированию и осуществлению мероприятий будут подключены все подразделения организации, а издержки будут рассчитываться не только в целом по организации, но и с учетом источников их возникновения. При этом должен быть разработан и задействован механизм взаимной увязки интересов участников планирования по всем уровням управления. Самые благоприятные возможности для этого возникают при планировании расходов на оплату труда. 
 
Чтобы использовать их в полной мере, необходимо прежде всего предоставить подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда, самим определять необходимую  численность  персонала,  распределять  заработанные средства, неся за это ответственность. При этом система формирования фондов оплаты труда должна быть взаимоувязана на всех уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого фонда оплаты труда организации. Нормативы формирования фондов оплаты труда должны быть дифференцированными для разных подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру заработной платы — соотношение удельных весов сдельной и повременной оплаты, а также уровень подразделений. В этом случае фонд оплаты труда коллектива подразделения будет складываться также из двух частей — нормативной и поощрительной. Еще одна особенность планирования в условиях рынка — возросший динамизм этого процесса, необходимость постоянно отслеживать обстановку, складывающуюся на рынке товаров и рынке труда, и вносить необходимые поправки в деятельность организации. 
 
В этих условиях намного усложняются задачи планирования, увеличивается число факторов, которые приходится учитывать в процессе планирования, усиливается подвижность этих факторов (особенно это относится к внешним, не зависящим от работы организации факторам). Сокращаются сроки и периоды планирования, сближаются и переплетаются задачи планирования и оперативного управления. В обстановке быстро меняющихся и зачастую мало предсказуемых условий производства задачи планирования и анализа тесно переплетаются. При этом можно выделить три вида анализа: - предварительный; - текущий; - ретроспективный. Рынок и конкуренция предъявляют жесткие требования к оперативности и достоверности информации, используемой при планировании и анализе. 
 
Известно, что в условиях конкуренции преимущество перед другими производителями имеет тот, кто владеет более оперативной информацией, кто быстрее других сумеет ее собрать, обработать и своевременно принять необходимое решение. Крайне важно, чтобы эта информация была предельно достоверной. Облада необходимым условием успеха, выживания в конкурентной борьбе.   1.7. Контроллинг персонала как неотъемлемый процесс кадрового планирования   Вслед за кадровым планированием принципиально важным звеном в реализации общеорганизационной стратегии является регулирование, оперативное управление действиями кадрового менеджмента – так называемый контроллинг. Его исходная база – информация о оперативно достигнутом уровне решения задач, его сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит коррекция курса. Стратегический контроллинг персонала управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. 
 
  Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результативности могут к смене стратегии и даже пересмотру общих целей фирмы. Контроллинг прежде всего направлен на изучение состояния кадровой политики, и является «обратной связью» этапа реализации решений с этапом планирования, организации и мотивации. Контроллингом может заниматься отдельная служба внутри организации, или же привлеченная извне аудиторская компания. При этом контроллинг может осуществляться постоянно с определенным интервалом, или же ситуационно, ввиду сложившейся необходимости. Контроллинг помогает понять, на каких этапах кадровой политики необходимо прежде всего акцентировать внимание, чтобы получить большой прирост производительности, или быструю адаптацию к новым условиям. 
 
В целом контроллинг является подобным самому кадровому менеджменту, только работает с результатами реализации кадровой стратегии. В современное время контролю уделяется очень большое внимание ввиду высокоизменчивой внешней среды и конкурентной борьбы на рынке. Это «глаза» кадрового менеджмента, и, при наличии достаточного уровня реализации контроллинга организация получает большие преимущества. Конечно, маленькие организации не могут привлекать консультантов со стороны, поэтому им приходится полагаться только на илы собственной кадровой службы или кадрового менеджера. В практическом разделе рассмотрим кадровую политику и кадровое планирование ООО «М. 
 
Видео – Менеджмент».   2. Кадровая политика и кадровое планирование на ООО “М.Видео - Менеджмент”   2.1. Общая информация о предприятии и кадровой политике ООО “М.Видео - Менеджмент” (кратко - “М.Видео”) является одной из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники. 
 
Это одна из четырёх федеральных сетей сбыта данной продукции, занимающая в сетевом секторе второе место по продажам – 10% продаж, после “Эльдорадо” – 28% продаж. За “М.Видео” следуют “Техносила” – 9% и ”Мир”- 8%. Вопрос кадровой политики и кадрового планирования в “М.Видео” стоит на очень высоком месте. 
 
При формировании общеорганизационной стратегии учитываются внешние факторы, такие как: - мировые тенденции межвалютного развития; - таможенная политика государств – поставщиков и РФ; - политическая составляющая; - нормативная составляющая, прежде всего в РФ; - социально-демографические факторы в РФ; - финансовая стабильность и инвестиционный климат в РФ. Также учитываются и внутриорганизационные факторы, такие как: - кадровый потенциал, в т.ч. и перспективы организационного руководства; - финансовое положение, т.е. 
 
возможность развиваться и инвестировать в новые проекты; - эффективность стратегии, как показатель, выявленный в ходе контроля; - эффективность тактического и оперативного планирования; - положение имиджа фирмы перед общественностью; - качество маркетинговой политики и пр.   Кадровое планирование непосредственно осуществляется при общеорганизационном планировании, и имеется подраздел в стратегии компании, который несет название “План кадрового развития”. На высшем уровне руководства, начиная с Совета директоров, начинается разработка данного плана. Как правило, для сбора информации привлекаются сторонние эксперты, а для анализа её они работают в прямом взаимодействии с высшим менеджментом (линейными и функциональными менеджерами). Формирование плана осуществляется только менеджментом “М. 
 
Видео”. При формировании планов учитываются не только перспективы развития данного предприятия, но и существенно влияющий фактор – планы развития конкурентов. Эти планы, как правило, закрыты, и менеджеры разрабатывают предположительные планы развития конкурентов в области кадрового планирования и общеорганизационные. Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать иными способами. Поэтому в “М. 
 
Видео” внедряется широкая организационная культура с её обычаями, мероприятиями, героями, ценностями, убеждениями, нормами. Кадровая политика очень глубоко взаимосвязана с оргкультурой, т.к. люди в современной организации – не винтики в системе, которые легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт деятельности, обладающие уникальными способностями развития и своими ценностями. Организационная культура “М. 
 
Видео” обладает высокой адаптивностью к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций. Важное место занимает издание “Будь в курсе”, издаваемое и распространяемое в рамках персонала “М.Видео”. В данном журнале каждый видит ценности организации, качественно вовлекается в культуру. Кроме всего прочего, в “М. 
 
Видео” запущена программа “Аспирант”, осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов “М.Видео”, “аспиранты”, прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приемки-выдачи). Во время прохождения курса программы “Аспирант”, работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров, работа с менеджерами направлений, которые также выступают в качестве наставников). То есть осуществляется ротация, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности. 
 
В “М.Видео” уделяется большое внимание и применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. Кадровое планирование осуществляется стратегически, т.е. с достижением главнейшей цели – выживания организации. 
 
Кадровое планирование осуществляется начиная с корпоративного менеджера по персоналу до менеджеров направлений в магазинах. Топ-менеджер по персоналу занимается глобальным управлением, в то время как отдельные менеджеры направлений в магазинах занимаются оперативными задачами. Эти задачи включают в себя: - отбор кандидатур на собеседование через исследование анкет; - принятие на работу наиболее мотивированных, подготовленных и способных к развитию сотрудников; - формирование стройной структуры коллектива по направлениям или в другие службы (например, продавцов аудио- видео-отдела, работников офиса); - развитие членов коллектива через тренинги, оперативные собрания и т.д., наделение временными полномочиями и задачами менеджера перспективных работников для формирования новых управленцев; - формирование штатного расписания с учетом оптимальности сочетания удобства для персонала и высокого качества исполнения работы (продаж); - планирование совместно с отделом кадров расписания отпусков; - оперативное реагирование на незапланированное отсутствие членов коллектива; - контроль и применение административных мер в случае некачественного или недисциплинированного исполнения работы; - внедрение и развитие корпоративной культуры на межличностном уровне во всем штате, включая самого менеджера; - ротация членов коллектива внутри отдела для повышения качества осведомлённости о продаваемой продукции, для увеличения командной сплочённости, для своевременной и качественной адаптации новых сотрудников; - доведение до персонала постановлений руководства и обеспечение обратной связи членов коллектива с руководством по установленным в оргкультуре правилам. 
 
“М.Видео” является организацией со смешанной дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по стр ние достоверной и оперативной информацией становится уктуре персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах). Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала. В головном подразделении структура почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, т.е. 
 
топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании общеорганизационной стратегии. Среди них Президент компании, менеджер по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по мерчендайзингу (закупки товаров, пополнение ассортимента), по продажам, по логистике, по коммерции (ценообразование), по информационным технологиям. В региональных подразделениях (их 4 – Юг, Восток, Север, Запад) такая же структура персонала. Матричность структуры компании “М.Видео” определяется проектностью достижения многих стратегических целей. 
 
Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определённым границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается и менеджер переводится на другое место.                       Рис. 
 
2.1. Структура регионального подразделения «М.Видео»                       Рис. 2.2 Структура типичной бизнес-единицы «магазин М.Видео» Кадровый менеджмент на данном предприятии осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.   2.2                                                                                                                                                                                                                                                                                    . 
 
Кадровое планирование, его сильные стороны и проблемы Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты: 1.     Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе; 2.     Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично; 3.     Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов; 4.     Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте; 5.     Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т. 
 
к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства; 6.     Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок; 7.     Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности. 
 
Также выявлены сильные черты кадровой политики: 1.     Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность кадровой политики. Компания «М.Видео» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в г.Казани и др. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. 
 
Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук. 2.     Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М. 
 
Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы; 3.     Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала; 4.     Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. 
 
Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности; 5.     Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути; 6.     Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этап ах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных. Итак, субъективно уровень проблем в компании «М.Видео» по группам: - планирование персонала – 1 балл из 5; - организация персонала – 1 балл из 5; - мотивация и управление персоналом – 2 из 5 баллов; - контроль персонала – 1 балл из 5. Соответственно, среднеарифметическое качества кадровой политики = 1 - (1/5 + 1/5 + 2/5 + 1/5)/4 = 0,75. Исходя из вышеуказанного «бутылочное горлышко» кадровой политики «М.Видео» находится в области мотивации и оперативного управления персоналом. 
 
Поэтому настоящее качество кадровой политики, ввиду небольшого отрицательного синергетического эффекта, находится на уровне ниже 0,7, возможно, ближе к 0,6. При анализе уровень кадровой политики определен как 0,65 с тяготением к 0,6. Стройность всех этапов реализации кадровой политики на уровне, когда каждый этап будет иметь качество 4 из 5, обеспечит рост качества кадрового менеджмента к 0,8. Однако, рост прибыли не будет столь пропорциональным и большим. Ведь фактор эластичности кадровой деятельности и лояльности покупателей влияет на изменение качества деятельности. Кроме того, изменение лояльности покупателей несет инерционный характер, и поэтому резкого увеличения прибыли в короткие сроки не стоит ожидать. Однако при уровне указанного фактора эластичности 0,5 по качеству кадровой политики можно предположить, что уровень прибыли и продаж будет стремиться к возрастанию над текущей статистической прибылью на: (1-(0,65/0,8))*0,5=0,09375 (9,375%) Это существенное приращение прибыли и оборачиваемости ресурсов очень положительно скажется на цене компании. Более глубокий анализ кадровой деятельности мог бы более точно указать на уровень кадровой политики и влияние данного фактора на общую производительность, но в целом результат будет приближен к выявленному. 
 
Повышение кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что существенно скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности. В главе 3 будет предложен оптимальный вариант модификации кадрового менеджмента на ООО «М.Видео-Менеджмент», с учетом высококонкурентной среды и других нынешних условий деятельности, а также с учетом перспектив развития данной области и стратегических решений конкурентов.   2.3. Индивидуальное планирование в компании Кадровая политика «М.Видео» нацелена, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы вырастать в качественно новых специалистов, в т. 
 
ч. становиться управленцами. Акцент здесь идет на прием молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях среднего и высшего образования. Процент таких работников в среднем по компании составляет 34%. Молодые специалисты её не набрали пагубных привычек, легко обучаемы, и при должном воспитании со стороны руководства и тренинг-мастеров из таких работников вырастают настоящие специалисты своего дела, высоко ценящие культуру, интересы компании, умеющие работать согласованно, принимать и нести ответственность за инициативные решения. 
 
Руководство направляет по возможности сотрудников на необходимое развитие карьеры, и способствует их развитию на данном поприще. Начиная от менеджера направлений, оканчивая Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своих кадров, и стремятся поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры: - прежде всего, осуществляется ротация внутри подразделения; - переход на вышестоящую должность; - оплата мастер-классов и тренингов, как отработанного времени, за счет компании; - стимулирование инициатив и их реализация совместными усилиями; - снабжение необходимой информацией, в т.ч. Интернет-базы данных, журналы и т.д. 
 
; - мероприятия по обмену опытом среди работников «М.Видео». tab-stops:27.0pt 450.0pt'>Удобное планирование штатного расписания, высокая отзывчивость руководства способствуют саморазвитию сотрудников, поощрительно содействуют реализации новых знаний, принятию новых качественных решений. Помимо мотивации повышением оплаты труда, это стимулирует сотрудников к новым вершинам, строящим успех всей компании. Политике индивидуального планирования способствуют большие перспективы роста компании в ближайшие 5 лет. 
 
Благодаря включению к индивидуальное планирование лиц молодого возраста (большинство работников «М.Видео» моложе 27 лет), данная компания приобретает существенное конкурентное преимущество перед конкурентами с более «состарившимся» персоналом. Исследуем кадровое планирование изнутри, более подробно.       2.4. Основные показатели планирования состава персонала Необходимое количество персонала исчисляется по формуле: K=KAV+KБТ+KDig+KВ+ККас+KО+KC+4 KAV=KБТ=KDig, где KAV, KБТ, KDig – количество продавцов отделов аудио-видео, быт. техники, и цифр. 
 
техники, включая менеджеров направления; KВ – количество работников отдела выдачи и проверки, включая менеджера выдачи; ККас– количество кассиров; KC-количество работников склада, в т.ч. начальник склада и менеджер по  товарной документации; KО- количество обслуживающего персонала, включая начальника охраны; 4- Директор, офис-менеджер, гл. бухгалтер, менеджер по персоналу. КAV=KБТ=KDig =S/170+1, где S- площадь магазина в м2. ККас=S/600; KВ=S/400+1; KC=S/400+2; KO=S/400+1; Данные формулы определены для оптимального трафика (потока покупателей), т. 
 
е. когда магазин выполняет план на 100%. Менеджеры учитывают сезонное колебание спроса, и выводят часть работников в отпуска, а также могут сокращать штат из-за недостаточного трафика, что может быть обусловлено высокой конкуренцией в этом районе или иными причинами внешнего характера. В «М.Видео» наилучший показатель в России по производительности в данной сфере деятельности: наибольшие продажи на м2 торговой площади (ок. 
 
11500 $США в год). Благодаря гибкой системе оплаты труда и высокой корпоративной культуре в «М.Видео» невысокий показатель текучести кадров 0,32. Заработная плата в отрасли на достойном уровне. Благодаря качественной кадровой политике и кадровому планированию компания «М.Видео» находится на 52 месте в рейтинге наиболее привлекательных компаний РФ для трудоустройства. 
 
Необходимость в обновлении кадров мало выражена, и при этом в компании запущен проект по формированию кадрового резерва, благодаря чему обеспечивается достаточность хорошо подготовленных кадров, способных работать в любом подразделении, на любой должности. Существенной негативной тенденцией является демографический спад в РФ, но и этот фактор станет существенным через 5 лет, когда будет сформирован большой качественный резерв. Уровень технологичности процесса продаж и обслуживания позволяет говорить, что компания не сможет существенно сократить необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в ближайшие 5 лет не будет изменений в количественной и качественной потребности в персонале. В компании имеются четкие предписания обязанностей каждого работника, сведенные в положениях кадровой политики. 
 
Более 90% продавцов подтвердили свою квалификацию, или повысили её, остальные же приняты недавно, и ещё недостаточно адаптировались к процессу труда. lign:justify;text-indent:18.0pt;line-height: 150%;tab-stops:27.0pt 450.0pt'>В стратегии компании учтены тенденции развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М.Видео» способна привлечь необходимое число сотрудников для осуществления необходимых задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением больше 200 тыс. человек, со средней заработной платой ниже, чем в компании. 
 
Из всего вышесказанного можно видеть, что существенно валовая потребность в персонале не будет отличаться от вероятного прогнозируемого наличия персонала в большинстве регионов.           Рис. 2.3. Прогнозируемый рост компании «М.Видео» по количеству магазинов Соответственно, при стандартном качестве персонала, компании вплоть до 2010 года потребуется увеличить штат в 2,5 раза. Поэтому так важен проект формирования кадрового резерва. 
 
  2.5. Контроллинг кадрового планирования в «М.Видео» В данной компании контролю уделяется большое внимание. Ежегодно внешняя аудиторская компания проводит проверку качества кадрового менеджмента на основе разносторонних данных, полученных методами изучения документации, наблюдения, опроса и т.д. Результаты проверки подаются на стол перед Советом Директоров для того, чтобы топ-менеджеры могли модифицировать стратегию развития компании с учетом существующих условий и прогнозируемых изменений. 
 
Кроме всего прочего, ежемесячно специальная внешняя служба «Mystery Shopper» или же «Таинственный Покупатель» проверяет 3 продавцов в каждом магазине торговой сети. Ни один продавец не может догадаться, кто же настоящий Таинственный Покупатель. Прежде всего, проверяются качественные характеристики продавцов, такие как соответствие корпоративной культуре, уровень подготовленности в своей деятельности, соответствие общественным ценностям и этике, способность привлекать покупателей к следующим покупкам и т.д. Благодаря результатам «Таинственного Покупателя» Директора региональных отделений имеют возможность воздействовать административными и даже материальными мерами на отличившиеся магазины, прежде всего, через Директоров магазинов. 
 
Благодаря этому в компании поддерживается позитивный настрой, атмосфера соревновательства в увязке с сотрудничеством, что сказывается на результатах деятельности компании очень положительно. Результаты «Таинственного Покупателя» в виде отчетов передаются топ-менеджерам и аудиторской фирме, и по ним пролеживается тенденция изменений качества кадровой политики как по всей компании, так и в отдельных подразделениях. Теперь перейдем к главе формирования предложений по совершенствованию кадровой политики на ООО «М.Видео-Менеджмент».   3. Предложения по совершенствованию кадрового планирования на ООО «М. 
 
Видео – Менеджмент»   3.1. Направления совершенствования кадрового менеджмента В главе 2.2. мы рассматривали сильные и слабые стороны кадровой политики на ООО «М.Видео-Менеджмент». В виду синергизма повышение качества кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что существенно скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности. Также повысится уровень продаж и прибыль. Итак, главными направлениями модификации кадровой политики могут быть: - изменение системы оплаты труда; - изменение системы нематериального стимулирования; - изменение системы информирования; - изменение качества руководящего персонала; - изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных. 
 
Из этих направлений можно начать реализовывать все, но это будет затратно. Для нас важно определить оптимальный вариант реализации изменений так, чтобы при наименьших затратах обеспечивался существенный и больший положительный результат для деятельности компании. Прежде всего, откинем изменение системы оплаты труда. Сейчас малоэффективны такие меры; как бы новаторски они не выглядели, они не смогут существенно повысить производительность. (-) Система нематериального стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал для оптимизации процесса кадровой мотивации. 
 
Относительно недорогие меры могут принест большие результаты.(+) Система информирования может быть усовершенствована, однако её результаты существенно будут заметны на уровне организации, минуя мотивацию от оперативного менеджмента.(-) Изменение качества руководящего персонала затратно, хотя существенно может сказаться на результатах этапа мотивации. К тому же имеется тенденция увеличения недостатка качественных удобных для «М.Видео» управленческих кадров. 
 
(-) Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных может быть произведено в результате глубокого и дорогого исследования. Кроме того, такие меры заденут самую многочисленную часть персонала – работников-продавцов, работников выдачи, обслуживающий персонал. Это также очень затратно, и результаты скорее не оправдают себя. (-) Итак, из всех указанных направлений совершенствования кадровой политики в «М.Видео», наиболее оптимальным является изменение системы нематериального стимулирования. 
 
Кроме всего прочего, к данным результатам по методу индукции пришли и конкуренты. Поэтому данное направление должно быть наиболее качественно исследовано на предмет нахождения таких возможностей и скрытых ресурсов, которые могут вывести данную организацию на новый уровень качества предоставляемых услуг.   3.2. Оптимальный вариант модификации кадрового планирования Как мы предполагаем посредством метода индукции, конкуренты имеют цели совершенствования своей кадровой политики, чтобы: - привлечь необходимый персонал, в том числе и со стороны своих конкурентов; - развивать свой персонал, чтобы достигать повышения производительности; - сохранять вой персонал, чтобы сторонние силы и конкуренты не могли привлечь его к себе. Основываясь на предположении о спецификации регионов, проведём аналогию со спецификацией компаний, занимающихся торговлей: Каждая компания имеет уникальные черты, уникальные ресурсы и возможности, и качество их использования определяет положение в конкурентной борьбе. В копании «М. 
 
Видео» акцент стоит на обслуживании и большом положительном имидже перед общественностью, т.к. это отвечает требованиям современного рынка «удержать клиентов, повышать их лояльность». Т.е. 
 
это позиционирует компанию, как передовую в маркетинговой деятельности в среде подобных сетей. Из этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых формируется стратегия кадрового развития. Кадровая политика должна быть модифицирована в области нематериальной мотивации персонала с учетом вышеуказанных положений. В области проблем мотивации определены: 1.     Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании; 2.     Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. 
 
Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста; 3.     Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание «слышать» подчинённых, что является результатом низкой мотивации; 4.     Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой. Здесь акцентировано внимание на недостаточную мотивацию управленческого персонала, в основном, в магазинах; 5.     Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, т.е. 
 
руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией. Из этих 5 пунктов определим конкретные области решений: level1 lfo30;tab-stops:list 54.0pt'>1.                 Область межличностного взаимодействия в командах, подчинённых менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи); 2.                 Область властных бюрократических отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей; 3.                 Область качества руководящих кадров, способность управленцев к практическому лидерству и высокому мотивированию подчиненных. Эти три области содержат в себе множество скрытых возможностей и «подводных камней». Предложим прикладные меры для совершенствования кадровой политики на этапе мотивации персонала: - проводить совместные развлекательно-соревновательные мероприятия с культурной программой; - проводить периодически соревнования модульных групп, состав которых бы менялся и включал в себя работников из разных направлений (например, 4 модуль-группы в каждой из которых по 3 продавца из отдела AV, из отдела БТ, из отдела Digital, из отдела выдачи и проверки), поощрять их на всеобщем собрании отдельным словом; - проводить периодические курсы по знанию оргкультуры и структуры властных отношений; - придумывать девизы, слоганы и прочие атрибуты оргкультуры, которые бы повторялись на встречах сотрудников и укрепляли открытость и единство в достижении целей компании; создать службу культурного развития, которая бы занималась формированием устойчивого образа наилучшей компании в умах каждого работника; - сформировать уголки почета героев компании, важнейшее место среди которых будут занимать руководители. Например, в этом уголке будет возможность релаксации о одновременного изучения достижений компании, сделанных тем-то тогда-то с такими-то отличными результатами. Желательно, чтобы можно было задействовать в этом персонал коллективно, чтобы утверждать единство и целостность культуры компании и стремление всякого работника сделать все возможное для достижения «наших» целей. 
 
Данные предложения не дороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, чем поспособствуют переходу на более качественный уровень предоставления услуг в компании ООО «М.Видео-Менеджмент». Благодаря небольшим затратам (предположительно менее 5% бюджета), рост качества кадровой политики в сфере осуществления услуг составит около 18,7% (1-(0,65/0,8)). При средней эластичности отношения покупателей к качеству кадровой деятельности реальная прогнозируемая прибыль вырастет на 9,4% по прошествии периода повторных покупок (в зависимости от региона и деятельности конкурентов). Реализация предложений окупится в течение цикла повторных покупок, т. 
 
е. статистически в течение 1 года. В последующие годы дополнительную прибыль компания сможет направлять на развитие как всех внутренних процессов, так и внешнеэкономической, благотворительной и пр. деятельности. ЗАКЛЮЧЕНИЕ   Итак, в данной курсовой работе исследовано кадровое планирование в теоретическом аспекте и в аспекте прикладной деятельности на ООО «М. 
 
Видео-Менеджмент». В данной работе изучено назначение кадровой политики, этапы её реализации, увязка таких понятий как «кадровая политика» и «кадровое планирование», а также увязка кадрового планирования с функциями менеджмента, помогающая осознать сущность данного вида менеджмента. Кроме того, здесь затронут и раскрыт вопрос об индивидуальном планировании в контексте кадрового планирования, о качестве формирования карьеры сотрудников. В данной работе существенное место уделено рассмотрению вопроса стратегического развития при условиях высокой изменчивости и неопределённости внешней среды, а также высокой конкуренции на рынке. Вопрос адаптации персонала организации и каждого члена организации возведен на плоскости качества реализации задач и достижения целей организации. 
 
Глубоко раскрыто понимание самоактуализации не только для члена коллектива, но и для всей организации в целом, что определяется уникальным продуктом, услугой, формой взаимодействия с внешней средой, и  понимание чего необходимо всякому руководителю, занимающемуся планированием, и несущего ответственность за принятые решения. Контроллинг занимает уникальное место среди этапов кадрового менеджмента, и является этапом модификации кадровой политики, о чем также написано в курсовой работе. Кроме всего вышеуказанного, в данной работе большое место уделено рассмотрению реально существующей организации под углом кадрового планирования. Причем данная компания – ООО «М.Видео-Менеджмент», - является примером для многих компаний, действующих в области продажи электронной техники, и, рассматривая её в курсовой работе, мы раскрыли некоторые важные моменты (сильные стороны), и проблемы, которые имеются, пожалуй, у всех. 
 
Эта 2 глава раскрывает нам положение вещей в кадровом планировании на примере реального российского предприятия, и позволяет нам видеть новые возможности и скрытые вершины айсбергов, перетекая в главу 3, в которой автор предлагает оптимальный вариант решения имеющихся поблеем. Причем в главе 3 деревообразным образом представляется положение вещей в кадровом планировании, и с каждой веткой мы приходим к более конкретным направлениям и областям, в которых нужно решать появившиеся и возможные в будущем проблемы. Благодаря теоретической базе, раскрытой в главе 1, а также собственному опыту формирования и реализации решений, автор данной работы описывает конкретные шаги, которые помогут при относительно небольших затратах на их внедрение и поддержание обеспечить повышение качества выходного продукта, т.е. продуктивности деятельности персонала в кампании «М. 
 
Видео». Существенный выявленный недостаток на предприятии: низкий уровень этапа мотивации кадрового планирования, который является как бы «бутылочным горлышком», не позволяющим другим положительным чертам компании проявляться во всей силе. Общая эффективность компании до принятия предложений оценена на уровне 0,65, в то время как после принятия предложенных мер прогностически определена эффективность кадровой политики на уровне 0,8. Окупаемость проекта реализации данных предложений лежит в рамках 1 года, что является привлекательным ходом решений для «М.Видео» в совершенствовании кадрового менеджмента на данном предприятии. Уровень чистого риска невелик, и находится в стандартных рамках принимаемых решений. 
 
Такие шаги скажутся на деятельности компании лучшим образом, помогут в меньшие сроки осуществить свои амбициозные планы и двигаться к ещё большим высотам. В целом качество курсовой работы оценено на уровне выше среднего, более высокое качество исполнения работы потребовало бы очень больших затрат времени и ресурсов, что под силу группе консультант-менеджеров, обладающих временем на исследование 3 или более месяца, а также необходимыми ресурсами: информационными, материальными и др.  Актуальность темы раскрыта в полной мере и имеет большую важность для любого руководителя, ибо каждый руководитель львиную долю времени уделяет своим сотрудникам. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ   1.     Беляцкий Н. П. 
 
, Веклесько С. Е., Ройш П, Менеджмент персонала. Минск, 2003 2.     Бизюкова И.В. 
 
Управленческие кадры: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2003 3.     Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. 
 
СПб., 2003 4.     Бухгалтерская отчетность ООО «М.Видео-Менеджмент» за 2006 год. Взято с www.mvideo. 
 
ru 5.     Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. – СПб.: Питер, 2004 («Классика MBA») 6.     Зайцева Т. 
 
В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2006 7.     Кийосаки Р. Богатый папа, бедный папа. – Минск: Попурри, 2005 8.     Мескон М.,   Альберт М.,   Хедоури Ф.   Основы   менеджмента. М., 2003 9.     Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2002 10. Сотникова С. И. Управление карьерой: Учеб. пособие. М., 2002 11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М., 2002 12. Устав ООО "М.Видео Менеджмент». М., 2006 Взято с www.mvideo.ru 13. Фарсон Р., Кейес Р. Парадоксы лидерства:Выигрывает тот, кто делает больше ошибок. – М.: София, 2006 14. Фарсон Р. Парадоксы лидерства: Менеджмент абсурда ., М.: София, 2004 15. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А. 
 
Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб.  пособие для вузов/Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002