Идеи Эдварда Деминга в концепции всеобщего управления качеством

Харрингтон также  отмечет, что на производственных совещаниях часто обсуждаются вопросы несоблюдения производственных графиков, сокращения затрат, а затем уже, если останется  время, говорят и о качестве. Качество должно быть на первом месте. "Решите свои проблемы качества и с ними исчезнут многие из ваших проблем, связанных  с сокращением затрат и выполнением  календарных планов".

Деминг говорит о постоянстве цели, которое в Японии поддерживалось стремлением всех выйти из экономического кризиса, ": ни кредиторы, ни акционеры не требовали больших дивидендов, усилия, направленные на повышение качества стали a"o'cni(, звеном между управляющими и рабочими. В Японии не было агрессивных поглощений компаний или выпуска акций за счет заемных средств. Управляющие не реагируют на изменения отношения дохода к акционерному капиталлу."

2. Все как  одна команда (7-9 принципы Деминга). Исикава Каору в своей книге "Японские методы управления качеством". М.: "Экономика", 1988. пишет, что ": управление качеством в том случае будет эффективным, если в нем будут участвовать все работники фирмы, начиная от президента и кончая производственными рабочими ". Харрингтон утверждает также, что "Коллективный подход означает, что руководство высшего звена передает руководителям первого уровня и рядовым работникам более широкие полномочия и обязанности. Но при этом руководители первого звена и рядовые работники должны понимать, что с расширением полномочий возрастает их ответственность перед фирмой за повышение качества, эффективности и рентабельности".

Коллективное  участие начинается с вовлечения всего руководства предприятия  в процесс улучшения. Для коллективного  участия обычно нет необходимости менять организационную структуру предприятия, но способы вовлечения персонала для участия в управлении и обеспечении качества могут быть различными. История дала много стилей руководства, начиная от авторитарного и кончая демократическим. Но эти два крайних стиля не оправдали себя. Каким бы талантливым ни был руководитель, он не может обладать в необходимом объеме информацией. Истинными носителями информации о состоянии процесса являются исполнители и поэтому эффективное управление качеством без их участия невозможно. Демократический (коллективный) способ принятия решения обычно исключает конкретную ответственность за проведение мероприятий. Кроме того, коллективное решение не всегда означает, что оно оптимальное. Это решение, как утверждает Харрингтон, часто бывает компромиссным (в соответствии с присказкой: "Верблюд - это лошадь, разработанная комиссией"). Поэтому в жизни все большее применение находит партисипативный стиль управления, предполагающий коллективное обсуждение, но принятие решения на основе этого обсуждения остается за руководителем, который и несет ответственность за его реализацию.

Коллективное  участие реализуют в форме  групповой работы. Групповая работа более эффективна, чем индивидуальная. Социологами установлен синергический  эффект, в соответствии с которым  объединение индивидуумов в группу приводит к появлению добавочной интеллектуальной энергии, приводящий к результату, отвечающему аристотелевскому парадоксу 1+1>2. При коллективном труде  решается другая очень важная проблема - мотивация качественного труда. Безусловно, что руководство должно знать потенциальные возможности  групповой работы, принимать участие  в деятельности групп и иметь  возможность окончательного утверждения  решений.

3. Научный подход. Многие проблемы, возникающие в  области качества, невозможно решить  без научного подхода. Анализируя  успехи японской промышленности, западные специалисты среди других причин отмечали более тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение вузовских ученых. Деминг отмечает, что "Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Скопировать пример успеха, не поняв теории, может привести к беде." Он также замечает, что многие представляют качество как просто тяжелую работу. Но одни даже очень большие старания не .!%a/%g b качество. Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность - это также не ответ. "Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия". Ответом могут быть только - глубокие знания и "мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно."

Хочется привести слова Деминга, обращенные к россиянам (Quality Progress. 1992, № 3, p. 99-101; Стандарты и качество. 1993, № 3, с. 32). Он рекомендует рассматривать свою страну как единую независимую систему и решать частные проблемы с учетом системы в целом. "Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему. ... Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония - одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна - это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.

При правильном управлении каждый работающий получает удовлетворение от своей работы, он понимает, что от его работы зависит  жизнь и благосостояние других людей, а сам он, в свою очередь, зависит  от них. Этот принцип применим к сельскому  хозяйству, образованию, правительственным  органам, ко всем отраслям промышленности, сфере обслуживания и т. д.

Качество и  жесткая конкуренция - неизбежное следствие  правильной системы управления".

Системный подход - это важнейший элемент философии  управления качеством. В развитых странах  уже давно сложилось убеждение, что только организация системы  позволит правильно оценить потребности  рынка, спрогнозировать их на будущее, спроектировать соответствующую продукцию  и изготовить ее с требуемым уровнем  качества и по конкурентоспособной  цене предложить потребителю. Поэтому  объясним большой интерес во всем мире к семейству стандартов ИСО 9000 на системы качества.

В 2000 г. исполнилось 100 лет со дня рождения Эдвардса Деминга - выдающегося американского специалиста, одного из создателей теории системного подхода к управлению качеством, которая применяется в большинстве высокоэффективных компаний в странах с развитой рыночной экономикой.  

КАЧЕСТВО - ЭТО СТИЛЬ ЖИЗНИ

Уильям Эдвардс  Деминг родился 14 октября 1900 г. в небольшом городке в штате Айова и умер 20 декабря 1993 г. в г. Вашингтоне. Его биография - типична для человека, своим неукротимым стремлением к знаниям и упорному труду «сделавшего самого себя».

Э. Деминг начал работать с 12 лет, чтобы помогать семье и откладывать деньги для получения дальнейшего образования. Совмещение учебы с работой характерно для него во все последующие годы. Э. Деминг закончил университет штата Вайоминг и в 28 лет стал доктором физико-математических наук, получив эту степень в Йельском университете. Помимо физики и математики, он изучал инженерное дело, термодинамику, кинетическую теорию газов, астрономию, геодезию и многие другие науки. В 1936 г. Э. Деминг прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете у известного ученого Р. Фишера. Став профессиональным статистиком, Э. Деминг благодаря своим обширным познаниям сумел создать стройную системную теорию управления.

В 30-е годы, работая  в научно-исследовательской лаборатории  Министерства сельского хозяйства  США, Э. Деминг стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный известным американским статистиком У. Шухартом для регулирования процессов производства, Э. Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность административных органов.

Работу в государственных  учреждениях Э. Деминг совмещал с активной педагогической деятельностью, возглавляя кафедру математической статистики в институте при Министерстве сельского хозяйства США с 1933 г. по 1953 г. Он был почетным профессором 14 колледжей и университетов, в том числе Нью-йоркского университета, где преподавал в течение 30 лет, практически до самой смерти.

При непосредственном содействии д-ра Деминга в годы второй мировой войны Министерство образования США организовало во многих университетах страны восьмидневные курсы интенсивного обучения методам статистического контроля качества сотрудников компаний - подрядчиков Министерства обороны.

Д-р Деминг - один из основателей Американского общества по контролю качества (ныне Американское общество качества), созданного в 1946 г., ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим обществом, - медаль им. У. Шухарта.

Э. Деминга заслуженно считают одним из создателей японского «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовавший этому процессу, д-р Дж. Джуран назвал «революцией в качестве».

Посетив впервые  Японию в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела Министерства обороны США, Э. Деминг сумел завязать контакты с группой японских статистиков и увлечь их идеей статистического контроля. Вскоре после этого по приглашению Японского союза ученых и инженеров (основан в 1946 г.) и при содействии Японской ассоциации высших управляющих он выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед высшими руководителями японских компаний.

Их заслуга  в том, что необходимость обучения и внедрения методов статконтроля была моментально осознана. В Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что стало началом «революции в качестве». С тех пор Э. Деминга регулярно приглашали в Японию для чтения лекций и консультаций, а широкое внедрение в практику фирм методов статистического контроля качества принесло свои плоды в виде существенного улучшения качества продукции, эффективности производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках.

В знак признания  заслуг д-ра Деминга уже в 1951 г. в Японии была учреждена награда его имени, с тех пор присуждаемая ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в улучшении качества и отдельным лицам - за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем д-ра Деминга. Торжественная церемония вручения награды транслируется по национальному телевидению. В 1960 г. Э. Деминг был награжден одним из высших орденов Японии - орденом Благодатного Сокровища II степени.

Как часто бывает, судьба д-ра Деминга - яркая иллюстрация утверждения о том, что «нет пророка в своем отечестве». В 1946 г. в г. Вашингтоне он основал маленькую частную консультативную фирму. В работе ему помогала Сесилия Киллиан, которая была его преданной секретаршей в течение 38 лет. Клиентами фирмы были железнодорожные и телефонные компании, производственные фирмы, компании по автомобильным перевозкам грузов, госпитали, научно-исследовательские центры по изучению проблем потребителей, государственные службы, фирмы, оказывающие юридические услуги, исследовательские центры в университетах и промышленности.

Э. Деминг вел активную преподавательскую деятельность, опубликовал множество работ, в Японии почитался как национальный герой, а в Соединенных Штатах его имя не было широко известно вплоть до 1980 г. Э. Демингу было 80 лет.

К этому моменту  отчетливо выявилось отставание США от Японии по многим показателям: валовому национальному продукту, производительности труда, эффективности производства. США проигрывали Японии в конкурентной борьбе по многим видам продукции: японские автомобили, бытовая электроника, оптика наводнили рынок США, зачастую вытесняя американских производителей. Американская экономика испытывала кризис.

Резкой критике  стали подвергаться теория и практика управления американскими компаниями. Как отмечал Э. Деминг, «поведение управляющих носит реактивный характер. Вы прикасаетесь к горячей печке и отдергиваете руку, но даже кошка умеет это делать». По его мнению, крупные компании в США и Западной Европе были поражены «смертельными болезнями». Это:

• непоследовательность в планировании процесса производства таких видов продукции и услуг, которые находили спрос на рынке, позволяли сохранять позиции  компании в бизнесе и обеспечивать работу ее персоналу;

• мышление управляющих, ограниченное стремлением получить краткосрочную прибыль. Движимые страхом  потерять свою должность и подталкиваемые банкирами и держателями акций  компаний, менеджеры думали не о  перспективе, а лишь о том, чтобы  немедленно получить прибыль. Э. Деминг приводит красноречивое свидетельство видного японского ученого Йоси Цуруми: «Большинство высших руководителей американских компаний полагает, что их цель в бизнесе - делать деньги, а не производить продукцию или оказывать услуги»;

• количественные, балльные системы оценки работы персонала. Управление по целям - зло того же порядка. Это все равно управление на основе количественных показателей. Такой  подход к оценкам не стимулирует  людей к улучшению системы, он их побуждает действовать в соответствии с принципом; «не раскачивай лодку»;