Автор: Пользователь скрыл имя, 16 Декабря 2010 в 03:11, доклад
О роли стратегического и функционального служебного контроля. Периодические аттестации работников. Оценки руководителя, основанные на результатах работы. Взыскания и поощрения.
20.4. Служебный контроль
20.4.1. О роли стратегического и функционального служебного контроля
Здесь используются и увязываются понятия на первый взгляд противоположные: стратегический контроль и функциональный контроль.
Сущность концепции автора сострит в следующем: чтобы полностью ориентироваться в том, что делается в контролируемом структурном подразделении, все ли функции осуществляются должным образом, не нужно контролировать каждую функцию или каждого работника. Достаточно охватить контролем определенные стратегические пункты. Если лесник хочет узнать, сколько и каких зверей находится в его районе, ему не нужно заглядывать под каждый куст и каждое дерево. Если он знает, что все животные района пьют из одного водоема, достаточно проследить за этим местом. Подобным образом ведет себя опытный и мыслящий руководитель: планируя проведение контроля, вместо традиционной сетки всех функций он составляет сетку стратегических пунктов. Их контроль должен дать картину всей деятельности и выявить возможные недостатки.
В качестве примера приведем отдел территориального управления. Стратегическими пунктами в нем (помимо других) могут быть следующие:
Совершенно ясно, что для каждого отдела или других административных единиц сетка стратегических пунктов контроля будет иной. Контроль этих пунктов позволяет ориентироваться комплексно и значительно быстрее, чем контроль каждого отдельного вопроса. Контроль всех функций более трудоемок, не оставляет свободного времени для самоконтроля, позволяет контролируемым давать неточные данные и т. п. Практический вывод может быть следующим: везде, где это возможно и где руководитель может разработать стратегическую сетку, традиционный контроль всех функций должен быть заменен стратегическим контролем.
Другой важной проблемой общего значения является перенос упора в контроле с прошлого на будущее, ибо лучше с 75%-ной уверенностью предвидеть ошибку, которая может случиться в будущем, если не предпринять определенные шаги, чем иметь 100%-ное знание о происхождении ошибки, которая. уже произошла.
Невозможно, разумеется, дать общие рецепты по организации контроля, направленного в будущее, так как это можно сделать только для конкретных руководящих постов. Поэтому ограничимся попыткой убедить читателя, что подобный контроль возможен.
Зная работника, уровень его квалификации, практический опыт и добросовестность, а также ориентируясь в степени и характере трудностей поручаемых ему заданий, можно заблаговременно предположить (конечно, с определенной степенью вероятности) характер и степень ошибок, какие он может допустить. Следовательно, можно предпринять соответствующие предупредительные меры, пока эти ошибки еще не совершены.
В конечном счете нас интересует устранение потерь. Несравненно полезнее контроль факторов, чреватых потенциальными ошибками, нежели контроль, ориентированный исключительно на вскрытие совершенных ошибок.
Широко распространенной ошибкой в практике руководителей является то, что им зачастую недостаточно факта хорошо выполненной подчиненным работы. У руководителя нередко создается впечатление, что задание можно было бы выполнить значительно лучше и он выбрал бы иной вариант исполнения. Такая оценка означает, что подчиненный, желая получить одобрение, должен как бы воплотиться в личность начальника, что невыполнимо да и не требуется. В результате у подчиненного возникает чувство беспомощности и незаслуженной обиды, неприязнь к работе, потеря веры в свою работоспособность, одним словом, целая гамма оттенков фрустрации.
Руководитель, столкнувшийся с непредвиденным поведением подчиненного (способом решения проблемы), должен подавить в себе психологически понятную неприязнь к чему-то неизвестному и задаться вопросом: содержит ли представленная ему работа ошибки, поддающиеся интерсубъективной проверке, иными словами, такие ошибки, наличие которых может установить специалист, эмоционально равнодушный по отношению к обеим сторонам? Если таких ошибок нет, то руководитель обязан без всяких колебаний одобрить работу подчиненного. Требование, чтобы работа была выполнена не только правильно с любой точки зрения, но и в соответствии с индивидуальными способностями руководителя, противоречит духу нашего времени, грешит пережитками прошлого в сфере человеческих отношений. Кроме того, работа «под руководителя» подавляет самостоятельность и тормозит прогресс.
Оценка работника должна касаться степени выполнения им своих заданий. Субъективный подход усложняет взаимопонимание начальника и подчиненного. Ведь трудно найти человека, который согласится с оценкой, что он «недостаточно энергичен», «не слишком достоин доверия» или «малоинициативен». Если же принять за исходный пункт порученные задания и результаты, полученные при их осуществлении, то это может дать большую вероятность взаимопонимания. Исследования в ряде государственных учреждений показали, что в организациях после вынесения оценок в период аттестации, основанных на результатах работы, производительность труда увеличилась более чем в 2 раза, а те работники, которые оказались неспособными трудиться добросовестно, предпочли найти такое место работы, где оценки проводились не по результатам работы, а по личным качествам.
20.4.2. Периодические аттестации работников
Кадровая политика во всех областях общественной жизни — проблема весьма актуальная. Ее обсуждению посвящены многочисленные научные конференции. Проблема приобретает все большее значение вследствие объективных условий. Среди них в первую очередь следует отметить развертывание информационной революции и возрастание требований к управленческим кадрам и прежде всего к тому, чтобы соответствующим образом подготовленные люди находились на соответствующих местах. Одним из важнейших инструментов реализации этого требования могут и должны быть периодические аттестации работников.
Если, с одной стороны, среди практиков и теоретиков царит единодушное мнение о том, что периодические аттестации работников необходимы, то, с другой стороны, существуют серьезные разногласия относительно того, что должно быть предметом оценки; личные качества работников или результаты их труда?
Анализ определенного количества аттестационных листов оценок работы показал, что по ним трудно разделить работников на плохих и хороших, так как судить по записям, занесенным в аттестации, можно только в общем плане: все работники хорошие или очень хорошие. Известно, что периодические аттестации отличаются от экзаменов. Хорошие и отличные оценки, полученные в учебных заведениях, свидетельствуют о достижении педагогической цели. При аттестации речь идет о другом: о подчеркивании различий между людьми, так как именно на этих различиях основывается кадровая политика. Следовательно, если_ таких характеристик в записях не имеется, то аттестация не достигла своей цели, и об этом надо сказать прямо.
Ряд руководителей отделов убедительно объяснили, на чем основывается механизм выравнивания оценок при анкетировании. Объяснение выглядит так: личные качества работников почти не поддаются измерению. Различные люди по-разному оценивают отдельные человеческие качества. Например, в описании оценок имеется графа «отношение к подчиненным работникам». Поведение данного руководителя по отношению к подчиненным можно назвать суровым, полностью правильным или, наконец, мягким и вследствие этого деморализующим. Подобные рассуждения можно вести также относительно других качеств, следовательно, и тех, которые фигурируют в обязательном перечне оценок. Например, «старательность в выполнении заданий». Кто, когда и как установил границу, выше которой задание выполнено со старанием, а ниже — нет? Каждый руководитель (и в отношении любой категории заданий) имеет об этом собственное представление. А если это так, если любую личную черту можно рассматривать по-разному, то получается, что случайно кому-то приписывают плохую черту или отсутствие хорошей.
В каждом коллективе есть работники, считающие своей обязанностью защищать трудящихся от несправедливости. Они убеждены, что имеют не только право, но и моральную обязанность спросить, на каком основании тому или иному работнику снижается оценка. Ее снижение убедительно обосновать невозможно, так как группа людей, проводящих оценку, не располагает объективными измерителями личных качеств. Поэтому оспариваемая оценка выравнивается до общепринятого уровня. Так объясняют механизм выравнивания опрошенные руководители.
Лица, проводившие исследования, указывали на то, что определенная человеческая черта может дать о себе знать только в определенных обстоятельствах. Если их нет, то и эта черта не проявится. В качестве примера можно привести следующий факт. Один работник согласно проведенным оценкам характеризовался хорошими организаторскими способностями, а в последующих оценках это уже не отмечалось. Данной черты этот работник не утратил, а был переведен на другую должность, где его организаторские способности не могли проявиться.
Самый
весомый упрек в адрес
20.4.3. Оценки руководителя, основанные на результатах работы
Прежде всего остановимся на широко распространенном мнении о неизмеримости умственного труда по сравнению с физическим, где легко применить технические нормы. Мнение о принципиальной разнице между умственным и физическим трудом не выдерживает научной критики, так как в любой физической работе присутствует элемент умственного труда, а деятельность, которая внешне выглядит как чисто умственная работа, содержит определенное количество физических усилий. В связи с быстрым переводом простых работ на машинную технологию процесс стирания различий между этими двумя типами труда прогрессирует все быстрее. Кроме того, здравому смыслу противоречит практика деления людей на таких, которых оценивают по их личным качествам (инициативность, дружелюбие, добросовестность и т. д.), и на таких, которых просто спрашивают, сколько и что они произвели и соответствует ли их продукция установленным техническим нормам. Единственным критерием ценности человека являются конкретные результаты его труда, поддающиеся общественной оценке.
Суждение о неизмеримости так называемой умственной^ работы администратора, экономиста, бухгалтера и т. п. является неверным, ибо нет такой общественно полезной работы, которую не удалось бы представить в определенном масштабе этой полезности. Неизмеримы и не поддаются сравнению только те работы, которые не имеют этой
полезности.
Разработка
показателей отдельных
Разработка правильных показателей работы для административного труда возможна. Так, мерилом определенных элементов ценности труда руководителя может быть процент принятых «наверху» или отклоненных «сверху» решений, подготовленных им (его коллективом).
Можно говорить и о таком показателе организационных способностей руководителя, как степень необоснованного дробления на структурные единицы подчиненного ему учреждения.
Еще одним показателем является текучесть кадров, непосредственно подчиненных руководителю, конечно, за исключением тех случаев, которые связаны с объективными причинами и не зависят от руководителя.
К указанным показателям можно добавить следующие: а) достижения в обучении и повышении квалификации подчиненных, результатом чего является фактически предоставленная им определенная самостоятельность, выражающаяся в праве подписывать некоторые документы (по вопросам, решенным ими); б) в качестве показателя рациональности руководства можно принять степень использования знания подчиненных, которая выражается в приближении характера выполняемой работы к уровню их теоретической и профессиональной подготовки; в) в качестве особо важного показателя рациональности руководства можно назвать способность так организовать работу подчиненного коллектива и создать в нем такой климат, чтобы весь потенциал знаний всех членов коллектива оказался в распоряжении руководителя.