Функция планирования в менеджменте. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Для решения  данных проблем используются экономико-математические методы.

Например, поиск  наилучшей загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных  режимов технологических процессов.

Слабоструктуризованные проблемы (или смешанные) – содержат как качественные, так и количественные элементы, причем первые – неопределенные - стороны проблемы преобладают.

Подготовка решений  осуществляется с помощью методов  системного анализа.

Например, создание новых производственных комплексов, техническое перевооружение производства, совершенствование организации  управления крупным объектом.

Суждения, опыт, интуиция руководителей, квалифицированных  специалистов приобретает решающее значение. Научные методы состоят  в правильной организации экспертных опросов, квалифицированной подготовке данных.

Решения также  могут быть:

·           Запрограммированными

·           Незапрограммированными.

Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Число возможных альтернатив  ограничено. Руководитель часто программирует  решения под ситуации, повторяющиеся  с определенной регулярностью. Даже в случае аварии должен быть предварительно разработан план ее ликвидации. В данном случае важно, чтобы обоснование  алгоритма данного решения было известно исполнителям.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях  новых, внутренне не структурированных.

На практике нет в чистом виде тех или иных задач.

Для того, чтобы выработать какое-либо решение необходимы:

Информация;

Профессиональные  знания для работы над проблемой;

Формальные правила  для выработки решения.

Для выработки  всех решений осуществляются следующие  этапы:

Выявление проблемы.

Признаки, по которым  можно судить о том, что существуют определенные проблемы, требующие решения, можно выделить в 2 группы:

Принятое и  реализованное ранее решение  не дает ожидаемого результата (например, невыполнение плановых показателей  указывает на наличие проблемы). Данные проблемы могут быть выявлены на любом уровне управления, функциональными  подразделениями (плановый отдел, финансовый отдел, технологический отдел и  т.д.), т.е. это обязанность руководителей  линейных и функциональных служб;

Возникли новые  внешние и внутренние условия, которые  ведут к изменению цели. Например, продукция на рынке имеет спрос  ниже предполагаемого уровня, появились  возможности улучшить технологический  процесс, конкуренты выпустили новую  продукцию и т.д.

Эти проблемы гораздо  сложнее и не всегда фирма имеет  возможность для систематического анализа изменения условий. Это  объясняет необходимость выделения  определенных сил в организации, которые должны обеспечить отслеживание действия факторов окружающей среды.[3]

Анализ проблемы и постановка диагноза.

Необходимо определить природу недостатков (причинно-следственные связи). Причины возникновения проблемы могут быть следующими:

Первоначальный  план действий был неудовлетворительным;

План действий был оптимальным, но его исполнение оказалось неудовлетворительным;

Существенным  образом изменились события как во внешней среде, так и внутри предприятия и текущие действия не отвечают новым требованиям – необходима смена целей.

Поиск вариантов  разрешения проблемы.

Прежде всего, выявляются ограничения по различным  ресурсам, по системе законодательства. Затем разрабатываются альтернативные варианты на основе следующих подходов:

Изучения прошлого опыта (как своего, так и чужого), литературы, изучения современной деятельности других организаций;

Экспериментирования;

Использования различных методов генерирования  идей (мозговой штурм, метод аналогий, морфологический анализ, метод контрольных  вопросов и т.д.;

Объявления конкурса на решение проблемы;

Привлечения сторонних  организаций.

Очень часто  вместо поиска наилучшего решения происходит перебор вариантов только до тех  пор, пока не появится такой, который  удовлетворяет определенному приемлемому  минимальному стандарту. Крайне необходим  спектр действительно отличающихся альтернатив, в том числе и  рассмотрение возможности бездействия.

Оценка альтернатив  и выбор наилучшего решения.

Только после  составления списка альтернатив  следует переходить к их оценке, т.е. оценить достоинства, недостатки, возможные последствия (положительные  и отрицательные). Оценка осуществляется в соответствии с ранее принятыми  критериями, как количественного, так  и качественного характера (например, социального – улучшение психологического климата в коллективе). При этом используются стоимостные оценки (прибыль), а также экспертные оценки. Широко используется метод бальных оценок. Очень часто выбирается не лучший вариант, а в связи со сложностью проблемы и большими ограничениями  – «удовлетворяющий».

Согласование  проекта решения

Этот этап необходим  для реакции на принимаемое решение  различных подразделений, а также  более полного выявления всех возможных последствий решения. Для этого:

Составляется  перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение;

В подразделениях подготавливаются замечания и предложения  по сути решения;

Замечания и  предложения рассматриваются в  том органе управления, который готовил  это решение и если замечания  обоснованы – то вносятся коррективы.

Утверждение решения  – это одобрение одним лицом  или группой лиц, которые имеют  на это официальное право, и юридическое  закрепление акта принятия решения (подпись документа, выпуск приказа  или постановления).

На окончательное  рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая  ожидаемую эффективность решения.

7. Подготовка  решения к реализации (зачастую  этому этапу не придается должное значение) – введение промежуточных сроков выполнения отдельных работ до исполнителей и т.д.[4]

 

3 Конфликты:  понятие, виды, причины возникновения.  Методы управления конфликтами,  их характеристика. Охарактеризуйте  виды конфликтов и методы их  решения в Вашей организации

Конфликт - это  столкновение, он возникает там, где  сталкиваются разные желания, различные  альтернативы и принятие решения  затруднено. Конфликты возникают  и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное  соответствующими возможностями.

Чем больше разброс  критериев при принятии решений  и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

За последние  годы о мотивации написано так  много, что нет нужды еще раз  говорить о том, что собой представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.[5]

Коммуникационный  конфликт налицо, когда никто не решается на установление “обратных  связей” с руководителем, т.е. никто  не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает  и тогда, когда сотруднику не сигнализируют  о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

Можно по-разному  видеть цели или ведущие к ним  пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием - это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия  трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии  те, кто не может добиться признания  своей позиции, имеют гораздо  меньше возможностей для того, чтобы  придать вес своей оппозиции.

Тем не менее, существует масса возможностей - затормозить  развитие, ставить палки в колеса. Конфликт - висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.[6]

Внутриличностный конфликт не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина - руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал или  рабочую силу, время использования  оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку  ресурсы ограничены, он должен убедить  вышестоящее начальство выделить эти  ресурсы именно ему, а не другому  руководителю.

Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции  группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что  этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет  твердо убежден, что такая тактика  приведет к уменьшению прибыли и  создаст мнение, что их продукция  по качеству ниже, чем продукция  конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно  можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она  идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться  непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными  причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также  плохие коммуникации.[7]

1. Распределение  ресурсов. Даже в самых крупных  организациях ресурсы всегда  ограничены. Руководство должно  решить, как распределить материалы,  людские ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы  наиболее эффективным образом  достигнуть целей организации.  Выделить большую долю ресурсов  какому-то одному руководителю, подчиненному  или группе означает, что другие  получат меньшую долю от общего  количества. Не имеет значения, чего  касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.