Жизненный цикл организаций. Характеристика его стадий

     Наиболее  органичной автору представляется эволюционная модель, разработанная И. Адизесом. Впервые она была опубликована в работе «Теория жизненных циклов организации» (1979). Адизес рассматривает процесс организационного развития как некий аналог развития биологического организма, естественный, упорядоченный, предполагающий неизбежное прохождение определенных фаз от рождения до гибели. Причем переход от одной фазы к другой минуя промежуточную признается невозможным.

     В работе «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения  с окружающей средой» (1979) Дж. Кимберли предлагает принципиально новую модель развития организаций, созданную на основе изучения медицинских школ. Кимберли выделят первую стадию еще до создания организации, здесь формируется будущая идеология, и подготавливаются ресурсы. И лишь на второй стадии выбираются основные схемы, и нанимается персонал. Третья стадия формирует организационную идентичность. Четвертая формализует структуру, делая организацию менее гибкой и предсказуемой.

     В 1983 году американские ученые Куинн  и Камерон в работе «Интегративная модель» предложили вариант обобщения  вышеперечисленных моделей. Выделяя  четыре основных стадии развития, они  акцентируют внимание на эффективности деятельности организации и способах ее оценки и повышения на каждой стадии.

     Еще одну точку зрения на модель жизненного цикла приводит российский автор  Б. Мильнер. Он считает, что жизненный  цикл организации непосредственным образом связан с жизненным циклом выпускаемой продукции. По его мнению, для организаций характерны следующие этапы развития: этап предпринимательства, когда организация находится в стадии становления и формируется жизненный цикл продукции; этап коллективности, на котором развиваются инновационные процессы предыдущего этапа и формируется миссия организации; этап формализации и управления, когда структура организации стабилизируется, а основной упор деятельности делается на эффективность инноваций и стабильность; этап выработки структуры, на котором организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. А также этап упадка, наступающий в результате конкуренции и сокращающегося рынка, на котором организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги.

     Основные  фазы развития и критерии их определения  схожи для многих моделей, описанных  выше. Однако в отечественной практике наибольшее применение нашли две  из них: теория жизненных циклов И. Адизеса  и концепция, предложенная Б. Мильнером. Именно эти модели  подробно рассмотрены далее с описанием отдельных этапов.

      II. Краткая характеристика фаз (стадий) жизненного цикла организаций. Способы обеспечения эффективности деятельности организации на каждой из них.

     §1. Фазы жизненного цикла организации по модели И. Адизеса.

     В теории жизненного цикла организации  Адизес признает наличие следующих  фаз развития, соответствующих основным этапам жизни биологического организма:

     1. Выхаживание. В этой фази организация еще не существует физически, но уже имеется идея, позже лягущая в ее основу. Будущие основатели прорабатывают свой замысел, оценивают рынок, изучают конъюктуру, просчитывают возможную конкуренцию. На этом этапе организации еще нет физически, но есть примерный бизнес-план и желание претворить его в жизнь. Когда предприниматель окончательно скорректировал бизнес-план, отыскал ресурсы для его воплощения и приступил к работе фазу выхаживания можно считать законченной.

     2. Младенчество. Организация создана, но ее структура пока нечеткая, легко подстраивающаяся под возникающие нужды. Бюджет, как правило мал. Правила и процедуры ведения дел расплывчаты и неконкретны. Суббординация практически отсутствует, иерархия жестко не сформирована. Упрвляющее воздействие руководства не системно, происходит по мере необходимости. Стратегия комапании практически полностью определяется воздействием внешней среды. Необходимыми условиями выживания становятся стабилизация денежных поступлений, приложение максимальных усилий для создания устойчивой организационной структуры, желание во что бы то ни стало претворить в жизнь первоначальную бизнес-идею.

     3. Детство. Эту фазу называют еще фазой быстрого роста или стадией «давай-давай» (в оригинале «go-go»). Формальная организационная структура создана, хотя строго разграничения сфер ответственности и четких должностных обязанностей еще нет. Часто происходит совмещение в одних руках функционала из различных областей деятельности. Основатели и руководители организации осознают, что их собственных сил не хватает, чтобы успевать всюду, понимают необходимость делегировать часть своих полномочий наемным сотрудникам, однако опасаются неизбежно связанной с этим потери личного контроля над ситуацией. Организация еще не утвердилась на рынке и не способна эффективно противостоять изменениям во внешней среде. Основная задача этапа – создание внутри организационной структуры системы администраторов-профессионалов.

     4. Юность. Период кризисных изменений. Развивающееся дело перерастает возможности предпринимателя, одного энтузиазма становится уже недостаточно. Необходимо еще более широкое, чем в фазе детства делегирование полномочий, привлечение к решению упрвленческих задач профессиональных менеджеров, перестройка всей системы управления.

     5. Расцвет. Стадия оптимального сочетания контролируемости и гибкости. Четкая ориентация на максимальный результат и дальнейшее развитие в стратегическом плане. Соответственно растут объемы продаж и получаемая прибыль. Окончательно сформирована организационная структура, четко разграничены функции и обязанности должностных лиц. Считается, что при разумной организации процесса развития организация может находиться в этой стадии сколь угодно долго, однако если организация закоснеет в принятых нормах, потеряет гибкость и предпринимательскую активность, неизбежен ее переход к следующим фазам жизненного цикла.

     6. Стабилизация. Организация занимает стабильную рыночную нишу, полностью реализуя существующий потенциал, но теряет темп развития, прекращает борьбу за новые рынки, не внедряет передовые технологии. Во главу угла ставятся количественные показатели, вытесняя гибкость мышления, инновации приносятся в жертву стабильности под девизом: «от добра добра не ищут» и «лучшее враг хорошего». Роль маркетинговой, исследовательской и инновационной подсистем в определении стратегии и тактики развития неуклонно снижается. Нарастают рутина и консерватизм.

     7. Аристократизм. Основное внимание сосредотачиваетя на выработке и неукоснительном соблюдении традиций. Здесь и жесткие рамки корпоративной этики, и определенный дресс-код, и формализм в общении. Финансовое положение организации достаточно стабильно, но теперь на первое место выходят расходы связанные с укреплением системы контроля за сотрудниками. Все возрастающие расходы при прежних объемах производства заставляют повышать цены на продукцию. К инициативам и нововведениям отношение недоверчивое и негативное. В плане стратегических исселдований наступает застой, на первое место выходят тактические приемы обеспечения краткосрочных и гарантированных результатов.

     8. Ранняя бюрократизация. Административная система озабочена вопросом самосохранения. Создается огромное количество правил и норм, жестко контролируется их соблюдение. Руководители причину возникновения неблагоприятных тенденций развития начинают искать в ошибках того или иного менеджера, переваливая ответственность друг на друга.

     9. Бюрократизация. Разрываются связи с внешней средой, на первое место выходит бумажная отчетность, часто «липовая», работа больше не ориентирована на результат, ограничиваясь лишь имитацией деятельности. Корпоративные цели отходят для сотрудников на второй план, активные и инициативные работники покидают организацию. По-прежнему силен диктат жестких правил, предписаний и процедур. Контроль в стремлении охватить все стороны деятельности организации порой доходит до явного абсурда. Скорая гибель организации оказавшейся на стадии бюрократизации предрешена.

     §2. Стадии жизненного цикла организации по модели Б.З. Мильнера.

     В основе модели Б.З. Мильнера лежит утверждение непосредственной связи этапов развития организации с этапами жизненного цикла выпускаемой продукции - временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Переход организации к следующей стадии жизненного цикла сопровождается кризисом предыдущей. Модель жизненного цикла организации, предложенная Б.З. Мильнером, предусматривает следующие этапы:

     1. Этап предпринимательства. Организация  в стадии становления, жизненный цикл продукции еще не сформирован. Цели окончательно не определены, предоставлена полная свобода творческому процессу предпринимателей-основателей. Основная проблема – поиск необходимых ресурсов. Кризис этапа предпринимательства связан с неготовностью основателей заниматься управленческой деятельностью. Как правило, предприниматели более ориентированы на технические стороны деятельности, отражающие вопросы производства и последующей продажи продукции. Однако растущая организация требует все большего числа наемных сотрудников, нуждающихся в руководстве. Для преодоления кризиса организации необходим профессиональный менеджер, владеющий эффективными техниками управления.

     2. Этап коллективности. Окончательно  формируются цели организации,  большое значение имеют инновационные процессы. Иерархия еще не четко выражена, коммуникации во внутренней среде пока по большей части неформальны. Члены организации имеют положительную мотивацию и направленность на результат. Кризис этой стадии напрямую связан с потребностью в делегировании полномочий. Основатели организации создавшие жестко централизованную структуру управления не желают расставаться со всей полнотой власти и ответственности, но уже физически не могут эффективно управлять разросшейся организацией. Требуется большая самостоятельность в принятии решений для менеджеров на местах. Необходимо создание механизма контроля структурных подразделений без прямого вмешательства топ-менеджеров в их работу.

     3. Этап формализации и управления. Структура организации полностью стабилизируется, определяются правила и процедуры. Основные усилия направлены на обеспечение стабильности и эффективности. Совершенствуется процесс управления, ведущую роль приобретают структуры занимающиеся выработкой и принятием стратегических и тактических решений. Кризис наступает, когда выстроенные системы контроля начинают душить проявления инициативы на местах. Организация бюрократизируется. Возникают нерациональные конфликты между персоналом по контролю и менеджерами на местах.

     4. Этап выработки структуры. Увеличивается выпуск продукции, расширяется рынок оказания услуг, организация полностью занимает свою рыночную нишу. Идет поиск новых возможностей для развития и расширения деятельности. Механизм принятия решений децентрализован. Кризис стадии обусловлен необходимостью возродить организационную жизнеспособность. Для этой стадии характерно периодическое возникновение отрицательной динамики получаемой прибыли, периоды спада деловой активности. Для борьбы с подобными кризисными проявлениями проводят сокращения численности наемного персонала, замены высшего менеджмента, вводят режим экономии и стараются уменьшать издержки производства.

     5. Этап упадка. В результате конкуренции,  сокращающегося рынка организация  сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. Сможет ли организация преодолеть кризис и вернуться на более продуктивные стадии жизненного цикла зависит от своевременности и решительности принимаемых мер. Часто положительного эффекта можно добиться лишь полной реструктуризацией. Фактически рождением новой организации на базе прежней.

     §3. Использование моделей жизненного цикла организации в управленческой деятельности.

     Руководителю  организации для выработки адекватных управленческих решений совершенно необходимы знания о законе циклического развития организации. Они позволят соотносить стратегию и тактику управляющих воздействий с особенностями того этапа развития на котором в данный момент находится организация. Процесс постоянных изменений становится предсказуемым, а значит, управляемым. Точное предвидение системного поведения организации позволяет получить решающее преимущество в конкурентной борьбе.