Японская модель управления

     Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

     Управление  персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма на анализируемом  предприятии, что является редким фактором в современной российской экономике.

     Директором  предприятия совместно с начальниками отделов разработаны премиальные схемы выплат. При этом:

• Премии не являются слишком общими и распространенными ,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
• Премия всегда связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
• Работники чувствуют, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
• Дополнительные усилия работников, стимулированные премией покрывают затраты на выплату этих премий.

     Обычным явлением, как в Японии, на предприятии  стало возрождение доски почета, на которой ежемесячно появляются фотографии особо отличившихся сотрудников с перечнем их заслуг. Своего рода соревнование. У работников появляется стремление попасть на это место, они прикладывают к этому больше усилий, в результате – уважение коллектива и возможность самореализации в дальнейшем.

     Режим работы – 5 дней в неделю, в случае необходимости работники остаются на своих местах и в выходные дни, но расчет с ними уже идет по особому тарифу.

     Предприятие стремится повысить квалификационный уровень своих сотрудников, чтобы  успешнее держаться на рынке и  не сдавать позиций, поэтому оплачивает все возможные курсы, семинары, в  результате сотрудники вырастают в  собственных глазах и работают с большей отдачей.

     ЗАО «АВС» выплачивает премии в размере  до половины оклада особо отличившимся работникам по результатам работы за период – квартал, год. Применяется  для материальной мотивации персонала  на выполнение работ быстро и качественно. Работники стремятся повысить свое благосостояние и поэтому работают лучше, принося своей фирме большую прибыль и укрепляя ее. Ценные подарки служат роль отличительного знака для работника и побуждают его «биться» за него, кроме того – это престиж и материальное поощрение.

     Публичная похвала применяется для нематериального  стимулирования работников управленческим персоналом организации. Цель – показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди  остального персонала. 

      Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «АВС» 

     Уровень организации системы управления структурным предприятием, характеризуется значением показателей состояния системы управления в тот или иной период ее функционирования.

     В целом можно сделать общий  вывод, что организация системы управления в организации достаточно эффективна, но в то же время имеют место некоторые недостатки, которые следует устранить.

     Для совершенствования системы управления персоналом фирмы «АВС» предлагается сделать следующее:

     1) Передать функции мотивации персонала непосредственно в руки начальников отделов

     Это позволит самим начальникам отделов решать, когда и сколько должен получить каждый отличившийся работник премиальных, так как они лучше знают своих работников и могут создать эффективную систему мотивации. Благодаря этому работоспособность сотрудников значительно возрастет, и предприятие станет работать с большей отдачей.

     2) Ввести комплексную систему мотивации труда

     Комплексная система мотивации труда

3. Ввести  на предприятии оценку результатов  труда, с целью создания резерва  управленческих кадров.

     Оценка  результатов труда необходима для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию

4. Ввести на предприятии практику подготовки и переподготовки руководящих кадров.

     Подготовка  руководящих кадров в основном ведется  для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

     5) Профессиональная ориентация и  социальная адаптация нанятых  работников.

     Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Японцы  работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно, когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

     В Японии отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

     Японцы  проявляют уважение не к месту, которое  занимает тот или иной человек, а  к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

     Повиновение в Японии принимает форму полного  подчинения. Это не повредило таким  культурным ценностям, как групповое  сознание и уважение старших.

     Таким образом, с моей точки, зрения все задачи, поставленные в начале данной работы, были решены. То есть мы:

     - рассмотрели философию японского  управления - современное японское  управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.

     - выявили традиционные корни японского  управления – в Японии тесно  переплетаются традиционные, национальные  и современные формы организации  труда.

     - сделали анализ японской системы управления трудовыми ресурсами - человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство, направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.

• рассмотрели принципы японского управления персоналом - естественной потребностью каждого человека является достижения совершенства в работе.

          То есть цель данной работы была достигнута.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. А нужно  ли менеджерам перенимать японский стиль управления? // http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_564/
2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – М. : Деловой мир, 2008.
3. Басовский, А. Я. Менеджмент / А. Я. Басовский. – М. : Дело, 2007.
4. Брасс, А. А. Основы менеджмента / А. А. Брасс. – М. : ЭГО, 2005.
5. Вахрушев, В. Принципы японского управления / В. Вахрушев. – М. : ФОЗБ, 2006.
6. Веснин, Р. В. Практический менеджмент персонала / Р. В. Веснин. – М. : Юрист, 2008.
7. Виханский, В. С. Менеджмент / В. С. Виханский. – М. : ЮНИТИ, 1997.
8. Глухов, В. В. Менеджмент / В. В. Глухов. – СПб., 2000.
9. Гупалов, В. К. Управление в Японии / В. К. Гупалов. – М. : Финансы и статистика, 2004.
10. Доблаев, В. Л. Теория организации управления в Японии / В. Л. Доблаев. – М. : Экономика, 2003.
11. Коно, Т. Стратегия и структура Японских предприятий / Т. Коно ; пер. с англ. Спициной. – М. : Прогресс, 1987. – 250 с.
12. Липатова, М. Е. Особенности карьерных продвижений за рубежом / М. Е. Липатова // Социологические исследования. – 2001. – № 12. – С. 130—133.
13. Матрусова, Т. Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучения персонала в японских фирмах / Т. Н. Матрусова // Проблемы теории и практики управления. –2002. – № 1. – С. 118—121.
14. Матрусова, Т. Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах / Т. Н. Матрусова. – М. : Наука , 2001.
15. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон. – М. : Дело, 2001.
16. Русинов, Ф. М. Менеджмент в системе рыночных отношений / Ф. М. Русинов. – М., 2000.
17. Скотт, Д. Конфликты. Пути их преодоления / Д. Скотт. – Киев : Внешторгиздат, 2001.
18. Смирнов, Н. В. История формирования основных моделей и подходов к управлению производством / Н. В. Смирнов. – Н. Новгород : Волга-Пресс, 2003. – 189 с.
19. Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой. – М. : ИНФРА-М, 2000. – 669 с.
20. Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. – 2001. – № 7. – С. 69—72.
21. Хараси, О. Корпоративный капитализм в Японии / О. Хараси. – М. : Наука, 2006. – 245 с.