Типы организационной культуры

     На  основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:

     1. «Культура власти» («культура  Зевса») - особую роль играет лидер,  его личные качества и способности.  В качестве источника власти  заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют  жесткую иерархическую структуру.  Имеется единственный четко выделенный  центр принятия решений. Контроль  всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным  критериям, которые определяются  субъективно и никогда не проговариваются  вслух руководством.

     Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот  сильнее), небольшим числом правил и  процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации  быстро реагировать на изменение  ситуации, быстро принимать решения  и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых  харизматическими лидерами (секты, некоторые  политические партии), предприятий, в  которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных организаций (армия, военизированные  учреждения).

     Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается  не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер  государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих  лиц.

     Особенности кадровой политики

     Обычно  в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь не любят разделенной ответственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собраниям). Обычно сотрудники способны самостоятельно и  эффективно работать. Рабочее место  может быть создано под человека, который понравился руководству.

     Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой Зевса  наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в  среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и  ориентированность на власть.

     2. «Ролевая культура» («культура  Аполлона») - характеризуется строгим  функциональным распределением  ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует  на основе системы правил, процедур  и стандартов деятельности, соблюдение  которых должно гарантировать  ее эффективность. Есть четкая  специализация, хорошо прописаны  отдельные функции, выполняемые  работниками и группами в организации.  Взаимодействие между отделами  регулируется ролевыми и коммуникативными  процедурами, правилами проведения  собраний, совещаний, встреч рабочих  групп. Основным источником власти  являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической  структуре. 

     Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это  наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового  производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать  решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.

     Особенности кадровой политики

     Роль (функция, позиция, должность, рабочее  место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, job description (описание позиции) и коммуникативные процедуры (например, порядок документооборота - кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать). В отличие от компаний с культурой власти, не поощряется свехурочная работа. Тонкая прослойка топ-менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.

     Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при  подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными  характеристиками: исполнительность; тревожность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот  факт, что люди, которые ориентированы  на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.

     3. «Культура задачи» («культура  Афины») - основана на обладании  специфическими знаниями и предназначена  для решения специфических задач.  Она складывается в тех случаях,  когда преобладающая деятельность  организации или подразделения  связана с необходимостью решения  проблем, с которыми способны  справиться только квалифицированные  профессионалы, обладающие соответствующими  знаниями. Эта культура характерна  для проектных организаций, фирм  ориентированных на проектирование  и выпуск новых изделий и  продуктов, под каждую задачу  создается рабочая группа. Эффективность  деятельности организаций с такой  культурой во многом определяется  высоким профессионализмом сотрудников  и кооперативным групповым эффектом.

     Большими  властными полномочиями в таких  организациях обладает тот, кто в  данный момент является экспертом в  ведущей области деятельности и  обладает максимальным количеством  информации.

     В культуре задачи применяются матричные  управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.

     Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка  являются определяющими в деятельности организации. Она начала формироваться  в проектных и исследовательских  организациях западных стран после  второй мировой войны, в связи  с выполнением крупных военных  и аэрокосмических проектов и  развитием системно-кибернетической  школы в теории менеджмента. С 60-х  годов достаточно широко используется в различных фирмах и компаниях, особенно при разработке новых продуктов, от компьютерных программ до косметики. По таким правилам действуют те компании, на рынке которых высока конкуренция  и жизнь продукта короткая.

     Особенности кадровой политики

     В подобных компаниях работа оценивается  по результату решения задачи. При  подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь  работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.

     4. «Культура личности» («культура  Диониса») - организация с данным  типом культуры объединяет людей  не для решения каких-то задач,  а для того, чтобы они могли  добиваться собственных целей.  Власть основывается на близости  к ресурсам, профессионализме, на  силе личных качеств, способностей  и дарований и способности  договариваться. Власть и контроль  носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей,  каждая из которых является  независимой, обладает своей собственной  силой личности и влиянием. В  культуре личностей отдельные  персоны преследуют собственные  цели; собственные интересы и  ценности ставят выше общих. 

     Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента.

     Если  роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в  глазах близкого окружения может  начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти.

     Культура  личности характерна для некоторых  профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой  схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

     Начнем  с американских компаний. Сложилось  определенное мнение о демократии американского  стиля управления. Это не совсем так. Демократия на самом деле существует: можно высказывать все свои идеи прямо, также открыто они будут  обсуждаться. Однако если мысль хороша, от работника потребуют ее практического  воплощения. При этом сама американская компания жестко структурирована, имеет  множество ступеней, множество правил, ее сотрудники соблюдают строгую  субординацию. Руководитель всегда имеет  преимущество и часто использует авторитарный стиль управления. Самое  важное, что ценится в менеджере  американской компании, это умение общаться.

     Также от каждого сотрудника компания ожидает  его стремления к карьерному росту. Если сотрудник не планирует делать карьеру, значит, он не нужен компании. Специальные отделы в компаниях  занимаются только тем, что (например, в McDonalds) четко прописывают, сколько и как должен проработать сотрудник, чтобы его можно было повысить в должности. В IBM проводят специальные исследования и выясняют, чему нужно поучиться тому или иному сотруднику для того, чтобы можно было продвинуть его вверх по служебной лестнице.

     Прием на работу в американскую компанию происходит путем многоэтапного  собеседования (обычно 3-5 ступеней) с  применением огромного числа  методик и тестов

     Перейдем  теперь к рассмотрению особенностей организационной культуры во французских  компаниях. Типичная французская компания представляет собой жесткую иерархическую  структуру с централизованным управленческим аппаратом. Все решения принимаются  на уровне руководителей и затем  доносятся вниз как необсуждаемые. Руководители французских компаний предпочитают принимать важные решения не на собраниях, а в кулуарах, между собой, в неформальной обстановке.

     Часто во французской компании принято  обращаться не только по имени, но и  с названием должности. Непременно рукопожатие при встрече и  прощании. Во французской компании большое значение придается субординации, не приветствуются дружеские контакты между сотрудниками, нормально соблюдать  некоторую эмоциональную дистанцию  по отношению к коллегам. У каждого  менеджера или специалиста очень  четко определены его функции  и обязанности, и непосредственный руководитель обращает внимание не на способы решения задания, а на результативность подчиненного.

     Дела  ограничиваются только офисом. Деловые  звонки домой очень негативно  воспринимаются, их можно делать только в исключительных случаях, веско  объясняя причину и с большими извинениями. Французы вообще очень  строго разграничивают деловую и  личную жизнь.

     Обратимся теперь к восточной традиции построения организационной культуры. "Бизнес - это люди. Люди - это культура. Культура - это коммуникация". Данное высказывание социолога Фусэ раскрывает сущность организационной культуры японской компании. Компания для японца - это та же семья. А в семье особое значение придается гармонии. Поэтому одним из показателей успешного бизнеса у японцев является сохранение этой гармонии, поддержание стабильности и традиций.

     Японская  компания - формальная и авторитарная организация, и подчиненный, в соответствии с принципом гармонии, не может  выражать свое несогласие с вышестоящим  лицом. Японская система управления имеет специфический характер, базирующийся на практике пожизненного найма. В японских и корейских компаниях очень  высоко ставятся личные и родственные  связи, поэтому брать сотрудников  предпочитают исключительно по рекомендации. Карьерный рост четко прописан и  растянут на достаточно длительный срок. Любая восточная компания всегда декларирует одну ценность: все создается  для блага общества.