Теория организации

 

     ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ.

     3.1. Анализ эффективности существующей организационной структуры. 

     Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в  условиях рыночных отношений неразрывно связаны с непрерывным совершенствованием и развитием, связанным с постепенной адаптацией к условиям внешней среды. [18, с. 30-35].

     В целом любая организационная  структура имеет свой жизненный  цикл, состоящий из пяти этапов.

     На  первом этапе формируются цели и  концепции построения организации  на базе использования типовой организационной структуры с учетом внешних условий и факторов окружающей среды.

     Второй, переходный, этап заключается в развитии предыдущей формы организации и  осуществляется постепенное поэлементное внедрение новых организационных  форм и методов управления. Последовательность и очередность этапов реорганизации строится с учетом особенностей и специфики данной организации.

     Третий  этап завершает переход от предыдущей организационной системы к новой  организации в соответствии с  целями и концепцией, выработанной на первом этапе. Здесь наблюдается синергетический эффект системного взаимодействия разнообразных вновь введенных форм организации и методов управления, обеспечивающих наилучшую адаптацию организационной системы в среду окружения. [8, с.259].

     На  четвертом этапе, продолжительность которого зависит от устойчивости сложившихся тенденций и неизменности окружающей среды, полностью определяется концепция новой организации. Наступает период ее стабильного функционирования за счет соответствия формы и методов управления целям и задачам организации.

     Пятый этап обусловлен структурными и иными  сдвигами в окружающей среде, вызван изменением цели организации, в результате которого возникает потребность  новой реорганизации, поиска более  совершенных форм организации и  управления.

     Рассмотренный цикл предполагает необходимость не только формирования новых структур, но и совершенствования (реорганизации) существующих организационных структур и систем управления организацией. [7, с.129].

     Оценка  эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;
2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

     Критерием эффективности при сравнении  различных вариантов организационной  структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятия по совершенствованию организационной структуры служит возможность наиболее полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты. [10, с.254].

     Принципиальное  значение для оценок эффективности  системы управления имеет выбор базы сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1. характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем оказанных услуг, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество оказываемых услуг и т.д.;
2. характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.п.;
3. характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления и др.

      Рассмотрим, какие характеристики эффективности  системы управления свойственны  Кадровому агентству «Эксперт».

     Эффективность системы управления оказывается ниже желаемой, поскольку в течение 2005-2006 гг. не были выполнены запланированные показатели по количеству оказанных услуг и объему прибыли.

     Содержание  и организация  процесса управления: в структуре персонала организации почти треть приходится на управленческий персонал (16 человек из 54). Это директор и руководители структурных подразделений. Такое соотношение руководителей и исполнителей не характерно для российской практики и влечет увеличение издержек на управление при ограниченных возможностях исполнителей.

     Рациональность  организационной  структуры и ее технико-экономический  уровень: чрезмерно централизованы функции управления вследствие того, что все подразделения находятся в непосредственном подчинении директора. Управляемость отделами в этом случае снижается. Кроме того, отдел работы с клиентами выполняет часть функций, которые дублируются различными департаментами.

     Вся работа по проектированию организационных  структур управления предполагает принятие нестандартных организационных  решений с учетом внешней и внутренней среды.

 

     3.2. Мероприятия по  совершенствованию  организационной  структуры. 

     Как показал анализ теоретических источников, организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределении между ними прав и ответственности. Лучшей будет являться такая структура,  которая позволит организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. [5, с.165].

     Перед Кадровым агентством «Эксперт» поставлены следующие стратегические цели:

• расширение клиентской базы;
• максимизация качества предоставляемых услуг;
• расширение спектра оказываемых услуг;
• развитие гибкой системы скидок и бонусов для отдельных категории клиентов.

     Проведенный анализа существующей организационной структуры показал, что она требует определенной оптимизации и приведения ее в соответствие со стратегией развития агентства.

     Для этого необходимо: объединить отдельные 

     Для преобразования структуры управления Кадрового агентства «Эксперт» в соответствии с поставленными целями необходимо выполнить следующие мероприятия в предполагаемые сроки. (Таблица )

 

     

Таблица 3. Мероприятия по переформированию организационной структуры

№ п/п	Мероприятие	Сроки	Ответственный	Затраты, руб./мес.
	Создание службы управления персоналом	01.10.2007	Директор	120000
	Анализ объемов оказанных услуг департаментами	01.10.2007	Руководители  департаментов	60000
	Объединение департаментов, оказывающих незначительный объем  услуг	01.11.2007	Директор	30000
	Введение должностей заместителей директора	01.11.2007	Директор	150000
	Создание Департамента развития дополнительных услуг	01.11.2007	Директор	120000
	Провести маркетинговое  исследование в соседних регионах для  обоснования создания территориальных  подразделений	01.12.2007	Руководитель  департамента развития дополнительных услуг	300000
	Создание территориально обособленных подразделений в различных  областях Центрального федерального округа	01.01.2007	Директор	600000

 

     В результате выполнения указанных рекомендаций, организационная структура кадрового  агентства будет иметь следующий вид (рис. )

 

     

Рисунок 8. Организационная структура Кадрового агентства «Эксперт» после переформирования 

     Такое распределение функциональных обязанностей позволит повысить эффективность управления организацией и реализовывать задачи стратегического развития.

     Выводы  по главе 3.

     Рассмотрены характеристики, отражающие эффективность  существующей организационной структуры. Определены недостатки, связанные с  большими издержками на содержание большого штата руководителей, низкой управляемостью подразделений.

     Предложены  мероприятия по переформированию организационной  структуры и представлен оптимизированный проект структуры, который позволит успешно реализовывать стратегические цели организации.

 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 

     Проблема формирования организационной структуры возникает в том случае, когда создается новая организация. либо когда перед действующей фирмой ставятся новые стратегические задачи. В данной курсовой работе отражен второй вариант – переформирование действующей организационной структуры таким образом, чтобы организация могла успешно развиваться.

     В ходе теоретического анализа сделаны  следующие выводы. При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связанно с проектированием новой организационной структуры. Поэтому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.

     При проектировании структуры организации  возможно использование таких структур как линейно-функциональная, дивизионная, матричная. Первая является наиболее распространенной и позволяет достаточно рационально  организовывать деятельность небольших фирм. В случае расширения производства и наличия обособленных подразделений рекомендуется более сложная дивизиональная структура. Матричная структура целесообразна в том случае, когда организация занимается выполнением различных проектов. Однако данную структуру трудно реализовать на практике. Таким образом, все рассмотренные модели имеют свои преимущества и недостатки, выбор подходящего варианта должен осуществляться на основе анализа реальных условий функционирования организации.