Теория организации ТД ООО АГАТ

Горизонтальная  коммуникация в организации осуществляется между теми, кто находится на одинаковом уровне иерархии управления, а также  общение с людьми, не относящиеся  к этой организации. Продольное общение  позволяет начальникам одних  отделов общаться с начальниками других отделов, что дает возможность  им координировать свою деятельность. Работники отдела сбыта могут  общаться со своими покупателями, инспектора с заведующими хозяйствами и  т. д. Таким образом, наличие канала общения между различными звеньями с целью решения многих проблем и передачи информации, представляющей общий интерес, способствует их согласованной работе.

Отношение и  поведение руководителя играет особо  важную роль в достижении эффективной  коммуникации. Если он нервничает во время  беседы или проявляет нетерпеливость, сердится или расстраивается по поводу обсуждаемого вопроса, это создает  непреодолимый барьер в общении  между ними в будущем. Если он полагает, что знает, о чем думают и что  чувствуют подчиненные, или в  силу преувеличения своих служебных  обязанностей считает, что он не должен выслушивать жалобы, это приводит к тому, что работники не будут  больше обращаться к руководству  со своими жалобами. Руководители часто  отказываются быть в курсе личных вопросов своих подчиненных, что  может повлиять также на желание  подчиненных обращаться по вопросам, связанным с их работой. Так как  вопросы работы и личные вопросы  часто тесно связаны, то трудно обсуждать  одни без других.

 Для эффективной  коммуникации нужно взаимопонимание  между тем, кто дает информацию, и тем, кто получает ее. Так  как это происходит через двустороннее  общение, то ответственность за  правильное восприятие информации  ложится на того, кто ее дает.

Для эффективной  коммуникации по нисходящей, это правильное использование символов. Если руководитель использует слова в письменной и  устной форме, то он должен выбирать знакомые и конкретные слова для получателя. Если не удается избежать технических  терминов и слов, имеющих несколько  значений, он обязан их объяснить.

В визуальном общении  знаки, жесты, картины и другие неустные символы используются для передачи информации. Визуальные символы более  эффективны в передаче чувств, намерений, эмоций отправителя, чем простые  слова. Чтобы сообщение было лучше  понято, необходимо сочетание слов и визуальных символов. Передача информации более эффективна, если используется более одного средства общения или  повторяется часто одно и тоже средство.

Чем официальнее  происходит передача информации, тем  она эффективнее. Однако сообщение  гораздо лучше достигает цели, если оно передается работнику от непосредственного начальника.

Там, где требуется  утверждение, эффективной оказывается  устная беседа лицом к лицу, чем  другое средство, т.к. у руководителя появляется больше возможностей наблюдать  за реакцией и использовать сообщение  с пользой для дела.

Большое значение в достижении эффективной межличностной  коммуникации имеет  выбор времени:

1. Выбор времени  должен быть таким, чтобы руководители  среднего звена услышали сообщение  раньше своих подчиненных. 

2. Все, кому  адресуется данное сообщение,  должны получить его в одно  и то же время.

3. Передача информации  должна быть рассчитана по  времени таким образом, чтобы  одно сообщение не было перепутано  с другим.

4. Информация  должна быть передана вовремя,  чтобы избежать слухов, сплетен  и догадок. 

Рекомендации  по достижению эффективной  коммуникации по восходящей сводятся к следующему:

1. Общение снизу  вверх должно быть продолжительным. 

2. Сообщение  должно последовательно пройти  от звена к звену до тех  пор, пока информация не достигнет  лица, который должен принять  меры.

3. Для полного  взаимопонимания руководитель должен  выслушать все то, что говорит  ему подчиненный. 

4. Слушание должно  быть восприимчивым и объективным.  Объективность достигается тем,  что руководитель проявляет творческое  и доброжелательное отношение  к критике своей работы, внимателен  к сообщениям снизу, слушает  и тех, с кем он не согласен, а также проявляет желание  исправить ошибку, если видит  что не прав.

Именно на руководителе лежит ответственность по принятию необходимых мер. Внимательное слушание и обнадеживающие замечания часто  заставляют работника считать, что  его предложение будет принято  без рассмотрения его стороны, чтобы этого избежать, руководитель должен совершенное точно сформулировать свое мнение по этому вопросу.

11. Конфликты в организации:

Конфликт  - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности  организации. Или он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации "АГАТ"

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все  организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при  неадекватной работе одного подразделения  или человека взаимозависимость  задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в  ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Пример конфликтов в организации "АГАТ" :

В компанию "АГАТ пришла новая сотрудница на должность  администратора автосалона. И сотрудникам она сразу не понравилась, манеры поведения, общение с сотрудниками, с клиентами в автосалоне и по телефону, опоздания на работу, не выполнение своих должностных обязанностей и тогда, старший менеджер сделал ей замечание. Сотрудница отдела продаж так же продолжала вести себя, даже после предупреждения. После этого старший менеджер обратился  к руководителю отдела продаж и вскоре ее попросили покинуть рабочее место.

12. Мотивы побуждающие работников предприятия сопротивляться организационным нововведениям:

Основные факторы преодоления сопротивления изменениям

Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления  изменениям (по Э.Хьюзу):

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

- принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

- демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

- достаточный авторитет

- формальный или неформальный

- достаточность власти и влияния

Фактор 3: предоставление информации группе:

- важная информация, относящаяся к делу.

Фактор 4: достижение общего понимания:

- общее понимание необходимости изменений

- участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство  принадлежности к группе:

- общее ощущение причастности к изменениям

- достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет  группы для ее членов:

- согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка  изменений лидером группы:

- привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

Фактор 8: информированность  членов группы:

- открытие каналов связи

- обмен объективной информацией

- знание достигнутых результатов изменения.

Выделяют несколько  универсальных методов преодоления  сопротивления:

- информирование и общение

- участие и вовлеченность

- помощь и поддержка

- переговоры и соглашения

- манипуляции и кооптации

- явное и неявное принуждение