Связи в организации и координации

       Оптимальный интервал. Многие ранние исследователи менеджмента отважились сделать предложения об идеальном числе служащих, подотчетных одному менеджеру. Такие разные люди, как военный стратег Сир Иан Камильтон и автор классических книг по менеджменту Линдолл Урвик предлагали идеальные интервалы от трех до шести. В 1930 году бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник - подчиненный». Грейкунас обосновал свой тезис на том, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять внимание только нескольким связям одновременно. Его формула показала, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то сложность деятельности менеджера возрастает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения на основании числа прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляется один подчиненный.Формула Грейкунаса помогает нам вычислить число связей, включенных в различные интервалы управления, но она не говорит нам, какой интервал является оптимальным. Скорее всего, число связей, которое менеджер может эффективно координировать, зависит от нескольких факторов, связанных с рабочей ситуацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Эффективное взаимодействие подразделений организации, на примере ООО «Завод Прогресс» 

       Руководитель принимает  антикризисное управленческое решение, информация поступает с задержками по времени, действия несогласованны, исполнитель, выполняя решение, использует устаревшие данные, в результате производство запускает продукцию по старому  технологическому процессу. В такой  ситуации необходимо задуматься об организации  эффективных коммуникационных каналов, базирующихся на едином информационном пространстве.

       Что такое эффективная система коммуникаций для компании? Прежде всего, когда  суть передаваемой информации понимается получателем без искажений и  задержек по времени. Очевидно, что  управление информационными потоками - это один из важнейших инструментов согласованности действий внутри компании. Данное утверждение особенно актуально  в период экономического кризиса, когда  нельзя медлить с решительными действиями, когда необходимо безотлагательно  воплощать в жизнь управленческие решения, при этом, передавая их суть до мельчайших деталей конечным исполнителям. Зачастую используемый инструментарий разрознен и, как следствие, процесс  передачи и использования информации на предприятии не столь эффективен, как мог бы быть. К чему в период экономического кризиса это может  привести? Допустим, был сформирован  новый платежный календарь с  пролонгацией по срокам поступления  денежных средств. Он не был оперативно доведен до специалистов по снабжению. Соответственно, был создан план поставки материалов, необеспеченный в срок необходимыми финансовыми ресурсами. Следствием стало отсутствие материала  в момент планируемого запуска продукции, что привело к пересмотру сроков сдачи конечной продукции. Другой пример: технологическая служба разработала  новый экономичный маршрут изготовления продукта, он не был вовремя доведен до производственных подразделений и как итог - запуск производится по старому маршруту, упущена экономия от технологической инновации. А почему производство не было в курсе наличия нового технологического процесса? Достаточно типична ситуация, когда менеджер производственного подразделения был уведомлен о наличии нового маршрута посредством телефонного звонка и попросту мог забыть об этом, находясь в состоянии постоянного информационного перенасыщения.

       В такой ситуации возникает целый  букет проблем, которые проявляются  в отсутствии общего взаимопонимания, недоверии. Проведем небольшой анализ причин возникновения проблем взаимодействия. Любому сотруднику компании вполне свойствен  субъективизм восприятия и передачи информации. Если рассматривать отдельное  подразделение, то для него характерны свои стереотипы поведения, которые  в конечном итоге влияют на субкультуру  круга лиц. В такой ситуации развивается  некий социальный синдром деления  сотрудников компании на «своих»  и «чужих» - смежные подразделения. Соответственно, и отношение с  данными группами различны. «Своим»  доверяем в большей степени, но даже в этой группе есть ряд сугубо индивидуальных предпочтений профессионального взаимодействия. Строится очень сложная система  организации индивидуальных контактов  на стыке интересов и ответственности  подразделений. Субъективизм данной системы  может привести к искажению информации, от достоверности которой зависит  успех организации в целом. Ситуация сложная, но разрешимая.

       Необходимо  выработать единый, регламентированный подход к процессам управления взаимодействием  подразделений, сформировать единую корпоративную  культуру, которая объединит социальные субгруппы в виде обособленных подразделений  в единое целое.

       Данную  работу рекомендуется начать с анализа  деятельности компании и отдельных  подразделений, определить проблемные зоны при взаимодействии, сформировать функциональные и социальные места  служб в структуре компании, формализовать  локализацию ответственности. Далее  необходимо ввести понятие внутреннего  клиента на стыке взаимодействия подразделений. Подчинить неформальные каналы управления взаимодействием  служб общей структуре организации  информационных каналов. Определить и  осознать индивидуальные интересы подразделений. Ввести технологии отказа от позиционного торга. Организовать обратную связь  между службами, ввести корпоративный  кодекс этики. Использовать техники  разрешения конфликтов между службами, внедрить механизмы блокирования манипуляций.

       Процесс организации корпоративной культуры взаимодействия очень сложен и индивидуален. Базовым элементом этого процесса является формализация информационного  взаимодействия, что является непростой  задачей. Решение заключается в  формировании единого информационного  пространства. Информация - это важнейший  ресурс и инструмент управления предприятием. Необходимо чтобы все сотрудники и подразделения имели к нему доступ. Единое информационное пространство позволит сделать бизнес-процессы предприятия  прозрачными и понятными. Благодаря  формализации процесса получения, обработки  и передачи информации сотрудники могут  эффективно решать текущие задачи, используя максимум коммуникативных  возможностей системы. Взаимодействие подразделений станет понятным и  предсказуемым с помощью инструментария единого информационного пространства.

       Рассмотрим  последовательность действий по эффективной  организации процесса реализации управленческих решений, т.е. по формированию единого  информационного пространства.

       Итак, конструктор разработал изготавливаемую  предприятием продукцию и необходимые  комплектующие, присвоил набор реквизитов и наименования. Данная информация вводится в систему.

       Этот  шаг основополагающий. С настоящего момента все подразделения будут  вести разговор на одном языке, т.е. использовать утвержденные наименования выпускаемой продукции.

       Далее технолог и служба нормирования, используя  характеристики, определенные для каждого  наименования изготавливаемой продукции, формируют маршруты изготовления, последовательность операций обработки и модели формирования полуфабрикатов в рамках кооперации производственных подразделений.

       Таким образом, формируется первый, очень  важный информационный канал - канал  взаимодействия конструкторской и  технологической служб. Используя  организованную взаимосвязь, можно  фиксировать любые изменения, связанные  с формированием новых технологических  процессов, внесением оперативных  корректив в существующие. Модификация  конструкторских спецификаций и  вариантов исполнения конечной продукции  будет доступна для проработки технологической  службе исходя из текущих экономических  условий и наличия конечных заказов  без задержек по времени, что очень  важно в условиях финансового  кризиса, когда медлить нельзя.

       Как известно, экономическая эффективность  производственной деятельности неразрывно связана с объемами затрат, прямыми  и косвенными, постоянными и переменными. Учет и минимизация затрат - это  одно из основных направлений антикризисной  борьбы. Таким образом, появляется следующий  информационный канал - взаимосвязь  технологической и конструкторской  служб с финансово-экономическими подразделениями, которые отвечают за формирование перечня затрат по номенклатурному производству.

       Используя данную взаимосвязь, оперативно рассчитываем плановую себестоимость продукции  при использовании той или  иной технологии изготовления с учетом вариантного исполнения. Отталкиваясь от плановой себестоимости, выбираем наиболее экономически эффективный маршрут  и условия.

       Для любого предприятия важный производственный ресурс - это кадры. Имея только технологию, ничего изготовить нельзя, поэтому  подключаем в общую цепочку информационного  пространства отдел управления человеческими  ресурсами. Регистрируем прием на работу, ведем штатное расписание, задаем производственные графики, распределяем затраты по оплате труда на себестоимость  продукции.

       Имея  технологию и персонал, необходимо перейти к материализации инструментального  обеспечения, иными словами приобрести затребованное оборудование. В этот момент добавляется дополнительный элемент взаимодействия в разрабатываемую  цепочку единого информационного  пространства. Подключаем подразделения, отвечающие за эксплуатацию и приобретение инструмента, оснастки, технологического оборудования.

       С текущего момента времени информация по наличию и состоянию парка  оборудования компании доступна в режиме реального времени. Налажен дополнительный информационный канал, который позволяет  в текущих экономических условиях не допустить срыва производственной программы по причине недоступности  задействованного в планах технологического оборудования.

       Естественно, что любое предприятие не может  работать без бухгалтерского учета, причем, при подключении данного  подразделения к единой системе, можно минимизировать трудозатраты и в этом направлении. Например, при  совершении факта прихода нового оборудования формировать проводки в автоматическом режиме.

       Налажен новый информационный канал: поступление - бухгалтерская регистрация. В данном случае специалисты бухгалтерии  никогда не забудут ввести счет-фактуру  на поступающие ценности, тем самым  минимизируя риски недостоверности  учетной информации. Кроме этого, есть некие процессы, которые требуют  пакетно-регулярной обработки, например, расчет амортизации оборудования.

       В данном случае крайне важна достоверность  первоначально введенных данных, поэтому коммуникационная связь  еще раз подчеркивает свою актуальность.

       Итак, есть оборудование, технология, персонал, ведется бухгалтерский учет - запускаем  производство. Источник плана производства - это заказ в том или ином виде. Подключаем в общую цепочку  коммуникаций отдел продаж.

       Введенный заказ необходимо распланировать - подключить в общую цепочку планово-диспетчерскую  службу.

       Далее для производства необходимы материалы  и комплектующие. В этом случае без  отдела закупок не обойтись. Подключив  в систему коммуникаций данное подразделение - строим очень важную связь, которая  обеспечит информационную поддержку  наличия необходимых комплектующих  при изменяющихся заказах клиентов, что очень важно в период нестабильности продаж. Запрос клиента будет обеспечен  материалом на запуск производства. Используя  общее информационное пространство и единую систему коммуникаций, основываясь  на данных введенных в систему  технологическими службами, формируем  план закупки.

       Организация - это некая социальная группа, в  рамках которой строится система  коммуникаций, однако не стоит забывать, что рядом много подобных групп, поэтому система должны иметь  внешний выход, в данном случае - это могут быть заказы для поставщиков, которые так же формируются в  рамках единого информационного  пространства.

       Все готово для подключения самого важного  звена - производства, в общую цепочку  информационных коммуникаций. Начинаем с того, что передаем затребованные  материальные потребности в производственные подразделения, предоставляем план производства.

       Используя данный механизм как контрольный, можно  при помощи антикризисных управленческих решений минимизировать затраты, проводя  реинжиниринг бизнес - процессов компании и реорганизацию производства.  

       Итак, информационный круг - организация  предприятия, получение заказа, планирование и обеспечение, отслеживание хода производства, расчет результата работ на заказ - замкнут. В данной информационной цепочке есть возможность отслеживания хода продвижения управленческих решений, возможность оценки их эффективности и, как результат, вся информация о деятельности организации под контролем.

Заключение

       В данной курсовой работе мы постарались  раскрыть актуальность темы связи в  организации и координации, выявили  её влияние на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были решены поставленные задачи.

       Не  требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом  и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия  целиком, то очень значительная его  часть.

             Оргструктуры управления – как раз тот связующий  элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому  предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая  отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому  предприятию в его специфических  условиях.