Структура организации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования 

Российский  государственный гуманитарный университет 

Институт  экономики, управления и права 

Факультет управления 
 
 

Структурные разновидности организаций

Реферат по предмету "Теория организации"

студентки

3 курса  ФЭК (ЭУП) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2008

Содержание: 

Введение.

1. Понятие структуры  организации, характеристики структуры.

2. Структурные  разновидности организаций.

3. Тенденции  эволюции организационных структур.

Заключение.

Список используемой литературы.

Введение. 

В условиях рыночной экономики, в отличие от условий  административно-командной экономики, когда разновидности организационных  структур не изучались, предприятиям и  организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать организационные структуры к этим изменениям. Проблема выбора организационной структуры, адекватной реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития стоит перед каждой организацией при любых условиях.

Этим объясняется  актуальность выбранной мной темы –  «Структурные разновидности организаций». Другими причинами, обосновавшими  мой выбор, являются следующие: во-первых, сложившиеся к настоящему времени типы организационных структур неизбежно привлекают внимание заинтересованных в изучении экономических и управленческих дисциплин людей, меня в том числе; во-вторых, я, в должной мере, осознаю важность верного выбора организационной структуры и считаю необходимым быть компетентной в данном вопросе.

В связи с  этими причинами целью своей  работы ставлю определение наиболее подходящих для современного рынка  структурных разновидностей организаций  посредством их теоретического изучения и анализа, а также получение в полном объеме знаний по этому вопросу с целью их последующего успешного применения на практике.

При написании  своей работы в качестве основного  материала использовала следующие  первоисточники:

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2006.

Смирнов Э.А. Основы теории организации: уч. Пособ., - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

Теория организаций  и организационное проектирование: уч. Пособ / под.ред Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н. Слонова - Саратов: СУ, 1997.

В ходе подбора  материала я обнаружила, что количество структурных разновидностей организаций  у авторов варьируется. Так, например, в «Теории организаций и организационном  проектировании» под ред. Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н. Слонова выделены следующие структуры: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная, дивизионально-региональная, глобально-ориентированная, региональная, гибридная, проектная матричная. В учебнике Б.З. Мильнера мне удалось найти описание лишь линейно-функциональной, дивизиональной, проектной и матричной структур. Одни авторы выделяют линейно-штабную структура как разновидность линейно-функциональной, другие – как отдельную структуру, сформировавшуюся из линейной.

Практически каждый ученый предлагает свою классификацию видов организационных структур. Помимо этого различны степени глубины и полноты описания структур. В своем реферате я попыталась наиболее емко рассказать об основных структурных разновидностей организаций.

1. Понятие структуры организации, характеристики структуры.

 

«Организационная  структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия  для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций».¹С точки зрения Мильнера, разнообразие организационных структур связано со следующими различиями: в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий.

Для более подробного раскрытия понятия, считаю необходимым  привести характеристики структуры  организации:

Размер организации  – количественная характеристика элементного  состава.

Административный  компонент организации – параметр, характеризующий элементный состав, выделяет ту часть персонала, которая  непосредственно не связана с  технической стороной производства.

Специализация – разделение труда внутри организации. Дифференциация – состояние разделенности организации. Интеграция – обратный процесс, процесс, объединяющий различные элементные структуры внутри.

Стандартизация, формализация и традиционализм –  стандартной называется любая процедура, которая осуществляется регулярно, описывается правилами и неизменно используется. Чем больше таких процедур, тем выше стандартизация. Степень, в которой процедуры стандартизованы, но не расписаны документально, называется традиционализмом, т.е. так заведено, неписаное правило. Степень, в которой расписаны документально правила, инструкции, сообщения, называется формализацией.

Централизация – сосредоточенность элементов, связей, отношений вокруг одного или  нескольких, которые считают центром. Централизация власти, централизация  пространственного расположения организационных единиц (администрация в определенном месте, и т.д.), централизация снабжения, централизация планирования и т.д.

Конфигурация  – в некотором смысле это архетип  организационной структуры.

Организационная структура управления – взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Звено управления – обособленные подразделения со строго определенными функциями.

Департментализация  – процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, или же процесс деления компании на отдельные блоки (отделы, секторы), с четко определенными задачами.

Горизонтальные  связи – связи кооперации о  координации равноправных звеньев  управления. Связи согласования.

Вертикальные связи – связи руководства и подчинения. Иерархические, субординационные связи. Связывают разные уровни управления.

Линейные связи  – связи подчинения по всему кругу  вопросов, т.е. руководитель осуществляет единоличное управление подчиненными по всему кругу вопросов.

Функциональные  связи – связи подчинения в  пределах реализации определенных функций  управления. Могут носить совещательный  и информационный характер.

Инвариационные  связи – связи, которые не изменяются ни при каких условиях.

Вариабельные  связи – связи, которые при изменении организации изменяют свои характеристики. 

2. Структурные разновидности  организаций. 

Линейная структура  управления.

Линейная структура  управления очень проста по своей  сути: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство всеми подчиненными ему подразделениями. Все функции управления находятся в руках этого руководителя. 
 

Достоинства:

– единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

– полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

– оперативность в принятии решений;

– согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

– большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток

документов, множественность  контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

– высокие требования к руководителю;

– структура негибка и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования.

Вывод: линейная структура управления применима  только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Функциональная  структура управления.

Для данной структуры  характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко  определенную конкретную задачу и обязанности.

Каждый орган  управления, а также исполнитель  специализирован на выполнении отдельных  видов управленческой деятельности (функций). 
 

Достоинства:

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение

конкретных функций;

– специализация подразделений на выполнении определенного вида

управленческой  деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки:

– нарушение принципа единоначалия;

– длительная процедура принятия решения;

– трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

– снижение ответственности исполнителей за работу;

– несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху».

Вывод: как и линейная структура, не используется ни одной крупной организацией ни в России, ни за рубежом.

Линейно-функциональная структура.

Эта структура  является самой распространенной структурой иерархического типа, широко используется во всем мире. Функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определенному их функциональной специализацией.

Основу этой структуры составляет, помимо линейного  принципа руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подразделениям организации (маркетинг, производство, финансы, экономика, персонал и т. д.), а также «шахтный» принцип построения, который означает, что на каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая организацию сверху донизу. 

Достоинства:

– улучшение координации в функциональных областях;

– уменьшение дублирования в функциональных областях.

Недостатки:

– отсутствие взаимодействия на горизонтальных уровнях;

– «эффект бутылочного горла». Суть его в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем различных уровней управления до ее главного руководителя. В результате, попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке.