Стратегічні питання управління трудовим потенціалом

Можливість отримати необхідну  базу для прийняття стра­тегічних  і тактичних рішень.

Полегшити роботу по забезпеченню довго- та коротко­строкової ефективності та прибутковості.

Можливість зробити організацію  більш керованою, оскільки за наявності  системи стратегічних планів є змога  порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації  та окремих її підсистем до змін.

Забезпечення динамічності змін через прискорення прак­тичних  дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають  можливість досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів  дає змогу побудувати обгрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Вітчизняним організаціям останні  кілька років критичну ситуацію створюють  динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, танучі внутрішні ресурси і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в практику підприємств Ідей і технологій стратегічного управління розвитком.

Для досягнення успіху необхідне  не тільки знання теоретичних засад  стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, навідміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.

Перевагами стратегічного  мислення, що має першорядне значення, і усвідомленого стратегічного  управління (протилежність вільної  імпровізації, інтуїції або бездіяльності) є:

• забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: «що ми намагаємося робити і чого домагаємося?»;
• необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з'являються, нові можливості і загрозливі тенденції;
• можливість для менеджерів оцінювати альтернативні ва­ріанти капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;
• можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов'язаних зі стратегією;
• створення середовища, що сприяє активному керівництву і протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.

П'ята перевага, що полягає  в заохоченні активного управління, а не в простому реагуванні на зовнішні чинники, приводить до того, що новаторські  стратегії можуть стати ключем до поліпшення результатів діяльності компанії в довгостроковому плані. З історії бізнесу відомо, що високих  результатів домагалися звичайно компанії Ініціативніші, а не ті, які просто реагували на умови, що змінилися, або захищалися. Досягаючи успіху, компанії роблять стратегічні наступи для забезпечення своєї конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти фінансових успіхів.

Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні чинники. Тільки чітко уявляючи положення своєї  компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може краще визначити стратегію, що сприятиме досягненню намічених  цілей і фінансових результатів. Чому? Тому що неправильна оцінка ситуації підвищує ризик невірної розробки стратегічних дій.

Стратегія компанії, як правило, складається з:

1) продуманих цілеспрямованих  дій;

2) реакції на непередбачений  розвиток подій і на конкурентну  боротьбу, що посилюється.

Обставини постійно змінюються, будь то важливе відкриття в області  технології, успішне забезпечення конкурентом  ринку новим товаром, нова державна регламентація і політика, розширення інтересів покупців у тій чи іншій  галузі тощо. Завжди залишається певна  міра невпевненості у майбутньому, і менеджер не може передбачити всі  стратегічні дії заздалегідь  і слідувати цим наміченим  маршрутом, не вносячи змін.

Далекоглядний розробник  стратегії більше орієнтований на зміни  зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми. Добре  продумана стратегія зазвичай живе кілька років, вимагаючи лише незначних  змін для пристосування до нових умов [8, c.77].

 

Висновки

В умовах ринкової економіки  в нашій країні особливе значення набувають питання практичного  застосування сучасних форм діагностики  трудового потенціалу підприємства, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва. Ось неповний список найбільш гострих  проблем:

• догляд кваліфікованих працівників;
• низька виконавча і трудова дисципліна персоналу;
• недостатня кваліфікація персоналу, що працює в організації, недостатній рівень кваліфікації окремих керівників;
• незадовільний морально-психологічний клімат
• низький рівень мотивації працівників, Недостатня ініціативність працівників при вирішенні виробничих проблем.

Ці та деякі інші проблеми ставлять перед керівниками питання  про вдосконалення системи управління трудовим потенціалом. З огляду на ці проблеми, можна порекомендувати наступні шляхи підвищення ефективності використання трудового потенціалу:

- створення саморегульованих  робочих груп в межах колективу;

- розробка довгострокових  програм розвитку трудового потенціалу  підприємства;

- широке залучення співробітників  до процесів керівництва та  прийняття рішень, їх навчання  цьому;

- впровадження пропозицій  співробітників;

- впровадження залежності  оплати від рівня продуктивності;

- використання практики  наставництва;

- широкий обмін інформацією  між співробітниками;

- чіткі, детально розроблені  процедури відбору та прийому  працівників.

Також я вважаю, що наявність  кадрового резерву на підприємстві дозволить заздалегідь (за практично  обґрунтованою програмою) підготувати  кандидатів на новостворювані вакантні посади, ефективно організувати навчання і стажування фахівців, включених  у резерв, раціонально їх використовувати  на різних напрямках і рівнях в  системі управління.

Підготовка кадрового  резерву - це жива організаторська робота, суть якої має полягати в серйозному вивченні людей, їх вихованні, своєчасному  висуненні на таку роботу, де вони найкращим  чином можуть проявити себе. З метою  підвищення ефективності підготовки фахівців, включених до складу кадрового резерву  підприємства доцільно складати індивідуальні  плани підготовки.

У ці плани повинні включатися заходи, здійснювані в рамках підготовки та підвищення кваліфікації кандидата, занесеного до списків резерву. При  цьому чітко визначаються види, форми, строки та спеціалізація навчання.

 

Список використаної літератури

1. Арсеньев Ю.И. Управление персоналом: модели управления / Ю.И.Арсеньев, С.И.Шеловаев, Т.Ю.Давыдова. – М., 2005.
2. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 784 с.
3. Гавкалова Н. Теоретичні засади ефективного менеджменту персоналу // Україна: аспекти праці (науково-економічний та суспільно політичний журнал). – 2006. – №7. – С.17-22.
4. Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економічна діагностика: навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. — К.: Центр навчальної літератури, 2009. — 307с.
5. Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини . — К.:Знання, 2004 . — 535с.
6. Головкова Л.С., Лукашов О.О. Головкова А.Є. Сутність і завдання управління кадровим потенціалом підприємства // Держава та регіони. – 2008. – №5. – С.33-39.
7. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навчальний посібник. — К.: Центр навчальної лігератури, 2007. — 352с.
8. Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. Посібник. – К.: ЕксОб, 2001.
9. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. — К.:Кондор, 2008. — 224с.
10. Федонін О.С., Репіна І.М., Олексюк О.Т. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. — Вид 2-ге, без змін. — К.: КНЕУ, 2008. — 316с.