Совершенствования организационной структуры

 Такой фактор внешней среды определяется в первую очередь предпочтениями инноваций в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной разработки усовершенствований и переквалификации специалистов. Уровень конкуренции определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть товар конкурента нашему товару.

Количественный  анализ

 Для проведения подобного анализа можно  построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в таблице 1 и 2.  

 Таблица 1.

 

Таблица 1. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

Таблица 2.

 

Таблица 2. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

 Взвешенная  оценка воздействия фактора на организацию  определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.

 Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 3.

                                                                                                           Таблица 3.

 

       Таблица 3. Внешние возможности и угрозы.

 Таким образом, становиться, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию. 

Определение и описание связей организации с внешней средой

   Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

2.2анализ внутренней среды

 Внутреннюю  структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами.

 Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации  с целью определения сильных  и слабых сторон организации, представленных в таблице 4.

                                                                                                        Таблица 4.                                                                                           

      
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 4. Сильные и слабые стороны организации.

 Изучая  внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной  культуре организации, то есть наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции,  другие социальные гарантии.

 Для полного анализа внутренней среды компании ЗАО «Бэмби» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; производство; финансы; управление персоналом; общее управление.

 Анализируя  организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям. В дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить.

 Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями.

 В организации  отсутствует процедуры участия  персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

 На  предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста; уровень зарплат выше, чем средний по отрасли. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

 Компания  имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.

 Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции и, соответственно, широкий круг потребителей.

 Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа  

 фирмы, разработки возможных новых направлений  в сфере оказания дополнительных услуг.

 Выводы. Главный изъян в несовершенной организационной структуре предприятия, это приводит к тому, что внутри предприятия существуют «неполадки», косвенно влияющие на скорость принятия решений, а отсюда и скорость реализации продукции.

2.3Реализация  организационной  структуры

 Организационная структура компании – это состав подразделений и должностных лиц, их соподчиненность и взаимодействие.

 Компания  ЗАО «Бэмби», с численностью 35 человек в одном магазине, имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке 2.

 

Рисунок 2. Линейно – функциональная организационная  структура.  

 Линейно – функциональная организационная  структура состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

 Руководство текущей компанией осуществляется единоличным исполнительным органом  – директором. Директор принимает решения и дает указания заведующим отделов (колясок, игрушек, трикотажа, питания), менеджеру, кассирам. Заведующие отделов дают указания продавцам.

 Эффективность этой структуры заключается:

• в быстром осуществлении действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
• в рациональном сочетании линейных и функциональных взаимосвязей;
• в стабильности полномочий и ответственности за персоналом;
• в единстве и четкости распорядительства;
• в оперативном принятии и выполнении решений;
• в личной ответственности каждого руководителя за результаты деятельности.

 Проблемы, причины и способы устранения этих проблем представлены в таблице 5.

Таблица 5.