Системный подход к организационному проектированию

     В качестве дополнительного конкурентного  преимущества развиваются дополнительные услуги. На сегодня пользуются большим  спросом среди большинства клиентов психологическое и профессиональное тестирование кандидатов, психографология.

     Сегодня во многих странах экспертиза почерка – популярное направление в психодиагностике человека. Спецслужбы и правоохранительные органы практически всех государств имеют в штате специалистов-графологов. Графология входит в программу обучения дипломатов ряда европейских государств. Многие компании пользуются услугами графологов для оценки деловых и личностных качеств, принимаемых на работу сотрудников, а также некоторых черт конкурентов и партнеров. Графология применяется в бизнесе, медицине, спорте, педагогике, при выборе супруга, для решения личных вопросов.

     Графолог  может определить состав личностных качеств человека, в том числе  качества, свидетельствующие о психическом  заболевании. И даже за обычными чертами  характера увидеть их угрожающее сочетание. Это касается и эмоционального состояния человека.

     Кадровый  центр «ЭКСПЕРТ» активно взаимодействует с соискателями и помогает найти работу в интересных и динамичных компаниях. Ежедневно вниманию соискателей предлагается более 100 вакансий в компаниях-партнерах.

     Резюме  соискателя попадет в базу данных, и при соответствии запросу работодателя, сотрудники того или иного департамента связываются с необходимым кандидатом, приглашая пройти собеседование.

Таблица 1. Анализ внутренней среды организации (SWOT-анализ)

     Доступные цены, гибкая система скидок и набор  дополнительных услуг (на сегодня созданы  все условия для расширения спектра  дополнительных мероприятий) позволяет  рассчитывать на возможность расширения клиентской базы. Профессионализм сотрудников агентства делает возможным рассмотрение перспектив создания дочерних организаций, ориентированных на выполнение узкоспециализированных заказов.

     Однако  недостаточная техническая оснащенность затормаживает работу в основном ассистентского персонала, на чью долю выпадает достаточная доля «коммуникационной работы». За счет фактического отсутствия иностранных клиентов и обслуживания широкого спектра отраслей народного хозяйства агентство может терять в глазах потенциальных клиентов (особенно крупных устойчивых фирм), предпочитающих обращаться к услугам узкоориентрированных организаций с целью гарантированного качества подбора необходимых сотрудников согласно паспорту вакансии.

     Для того, чтобы расширить клиентскую базу и зарекомендовать себя агентству  необходимо создать ряд дочерних специализированных организаций, расширить спектр дополнительных услуг (вплоть до сопровождения социального развития персонала компаний-клиентов).

     Основой успешной деятельности нашей компании является динамичная и профессиональная команда, знание современных технологий поиска и оценки персонала, а также постоянный поиск перспективных решений, приобретение новейших знаний и тренировка профессиональных навыков. К основным конкурентным преимуществам относятся:

1. Обширная база данных кандидатов, а также использование современных способов получения информации.
2. Максимально эффективное решение вопросов подбора персонала: бизнес-процесс закрытия вакансий прописан и регламентирован от момента подписания договора до окончания испытательного срока кандидатов, учитывая индивидуальные требования Заказчика.
3. Качество предоставляемой услуги.

• Оценочные процедуры, применяемые специалистами центра, позволяют провести отбор кандидатов максимально точно в соответствии с ожиданиями Заказчика.

• При заказе специалистов высшего звена в пакет услуг включена психографологическая экспертиза (на финальных кандидатов).

      Таким образом, внутренние резервы организации  позволяют укрепить свои позиции  на рынке HR-услуг и строить стратегии дальнейшего развития. Однако для получения более объективной оценки перспектив развития организации, необходимо провести анализ внешней среды. 
 
 

Таблица 2. Матрица STEP-анализа внешней среды организации

     В случае реализации пессимистичного прогноза деятельность кадрового агентства на российском рынке труда будет весьма проблематичной, так как в этом случае возрастет потребность в трудовых ресурсах низшей квалификации, а работа «Эксперта» нацелена на подбор специалистов и руководителей. Рекомендуется налаживать связи за рубежом (Европа, Сверенная Америка).

     Оптимистичный прогноз позволяет предположить, что развитие «Эксперта» будет проходить успешно. Рекомендуется уделять большее внимание работе с научно-исследовательскими организациями по привлечению научных кадров.

     Реалистичный  прогноз позволит кадровому агентству активизировать подбор персонала для торговли, финансовых организаций, частично – сферы производства. Целесообразно установить связи за рубежом (Азия). 

     2.2. Структура организации  и ее особенности. 

     Организационная структура Кадрового агентства  «Эксперт» формировалась последовательно в процессе развития организации, исходя из возникающих потребностей. Целенаправленных мероприятий по оптимизации структуры управления не проводилось, то есть ее формирование шло стихийно.

     К настоящему моменту сформирована такая  система, которая представляет собой  совокупность функциональных подразделений, слабо взаимосвязанных между собой и подчиненных директору организации.

     В организации сформированы 3 уровня управления:

• высший руководящий орган – совет собственников (учредителей). В его состав входят 6 учредителей. Совет собирается, как правило, 1 раз в год (в отдельных случаях чаще – для решения экстренных вопросов). На совете собственников принимаются стратегические решения, утверждаются планы развития, заслушиваются отчеты по итогам деятельности организации.
• оперативное руководство – директор агентства, который назначается советом собственников для реализации тактики функционирования и развития организации.
• функциональные подразделения – 16 отделов, напрямую подчиняющихся директору.

     Существуют  основные отделы – «департаменты». В настоящее время их 12 – в  соответствии с отраслями экономики, для которых кадровое агентство  осуществляет подбор персонала. Кроме того, в структуре выделены административно-хозяйственные и вспомогательные подразделения: секретариат, бухгалтерия, отдел работы с клиентами и отдел технического обслуживания.

     Кроме рассмотренных уровней другого  переподчинения и делегирования полномочий не предусмотрено.

     Состояние организационной структуры можно представить в виде схемы (рис. 7)

Рисунок 7. Организационная структура Кадрового агенства «Эксперт»  
(по состоянию на начало 2007 года) 

      Анализ концепций теории управления в отношении организационных  структур показывает, что строго функциональное разделение нельзя считать с полной мере эффективным. Такой принцип  формирования организационной структуры  подходит на начальной стадии развития организации, когда численность подразделений и персонала незначительна.

     Кадровое  агентство «Эксперт» находится на стадии ранней зрелости и развивается весьма динамично, поэтому созданы уже 12 департаментов, занимающихся основной деятельностью и в перспективе проектируются новые подразделения. При такой структуре управления директору приходится сосредоточивать в своем непосредственном подчинении большое количество отделов, что затрудняет его работу. Наиболее значительные трудности при этом возникают при реализации таких управленческих функций, как организация, координация и контроль деятельности подразделений.

     Предположительно, организации следует сформировать такую структуру управления, при  которой будет использоваться и  линейное, и функциональное разделение – традиционная организационная структура.

     При этом удалось бы снизить ряд существующих негативных явлений, в том числе:

• более успешно стимулировать деловую и профессиональную специализацию;
• обеспечить оперативную реакцию организации, т.к. она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;
• сократить дублирования усилий в функциональных областях;
• улучшить координацию деятельности в функциональных областях.

     В перспективе в случае расширения спектра предоставляемых услуг и выхода агентства на международный уровень возможна трансформация линейно-функциональной структуры в дивизиональную.

      Выводы  по главе 2.

      На  основе анализа внутренней и внешней  среды организации, сделан вывод  о том, что она, безусловно, имеет перспективы развития. Сформулированы стратегические цели развития.

      Существующая  структура управления не позволит организации  успешно развиваться в выбранном  направлении. Необходимо переформирование организационной структуры.