Ролевые конфликты

   Борьба  между носителями различного типа власти - административного и профессионального знания - это только один из распространенных видов межгруппового конфликта. Межгрупповые вертикальные конфликты в самых разнообразных формах являются наиболее распространенной формой организационного конфликта. Как отмечают Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк, в самой основе иерархической структуры организации, где имеют место отношения «руководитель-подчиненный», в которых руководитель наделен функциями управления и контроля и располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликтной ситуации. Уже сам факт наличия потенциального принуждения указывает на возможную совместимость целей деятельности руководителей и подчиненных, и это порождает конфликтные ситуации

     Любой конфликт, будучи динамическим явлением, проходит следующие стадии:  возникновение, существование конфликта, поиск средств устранения конфликта и его затухание.                                                                                             
 
      Конфликт может возникнуть либо стихийно, либо по чьей-то инициативе. Возникнув, он может сразу же угаснуть (кратковременный конфликт), продолжаться определенное время (длительный конфликт) или же зайти в тупик (затяжной конфликт). Длительность конфликта обусловлена неумением противоборствующих сторон разрешить его, недостаточным взаимопониманием или чрезмерной эмоциональностью партнеров, другими причинами. 
 
      Конфликт, как правило, нарушает нормальное течение жизни  коллектива. Вот почему весьма важно уметь предотвращать их, а если они все же возникли, то быстро и эффективно разрешать, стараясь при этом превращать их в мобилизующую, сплачивающую коллектив силу. 
 
                                     Управление конфликтной ситуацией 
 
      Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межличностные. 
      Структурными методами разрешения конфликтов являются: 
 
- разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожидают от них, кто предоставляет и кто получает информацию, какова система полномочий и ответственности; 
 
- использование координационных и интеграционных механизмов. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конфликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональными группами (целевые группы, совещания) между отделами; 
 
- установление общеорганизационных комплексных целей. Для осуществления этих целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, то следует сформулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом установление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений; 
 
- использование системы вознаграждений. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться. В то же время система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. 
 
       К межличностным методам разрешения конфликтов относятся: 
 
- метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями; 
 
- метод сглаживания. Руководитель старается избежать конфликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются. Растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв; 
 
- метод принуждения. Руководитель для того, чтобы заставить принять свою точку зрения, использует власть. Недостатками этого метода являются: подавление инициативы подчиненных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения; 
 
- метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование Метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив; 
 
- метод решения проблемы. Руководитель, который пользуется этим методом, старается найти наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Исследования подтвердили высокую эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией. 
 
       В сложных ситуациях, когда разнообразные подходы и точная информация являются существенными факторами, влияющими на принятие решений, появление конфликтных ситуаций надо поощрять и уметь ими управлять методом решения проблемы. 
 
       Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах (группах) управляемы. Заметная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам, которые должны своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и их разрешать. 

      Специфика стратегии компромисса 
                   

       Стратегия компромисса используется при разрешении межличностного конфликта.  Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя  как находящихся в оппозиции друг к другу с позиции целей, расположений, ценностей или поведения. Один из возможных путей выхода из конфликта является стратегия компромисса. 
 
       Стратегия компромисса  заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется  в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Но в компромиссе нет взаимно     удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа "невыигрыш - невыигрыш". Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно когда одно сторона имеет явные преимущества. 
 
       Метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование Метода компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив. 
 
         Бородкин Ф. М. считает, что цель (или цели) конфликта при компромиссе достигается, хотя и частично. О разумном компромиссе можно вести речь, когда исчерпаны все скрытые  в ситуации возможности для более полного достижения целей    , либо когда реализация "программы  максимума" сопряжена с непропорционально большим риском поражения. Однако, есть цели (например, защита ценностей), по отношению к которым действует принцип "все или ничего". Любой компромисс здесь равнозначен поражению. Разумный компромисс всегда предполагает оценку оппонентом  благоприятных и неблагоприятных факторов в конфликтной ситуации, взвешивание всех "за" и "против", а так же собственных возможностей по изменению ситуации в нужном направлении.  Взвешенная оценка своих возможностей и вытекающая из нее переоценка конфликтной ситуации "в свою пользу" приводят к постановке нереальных, завышенных целей в конфликте. Частичное достижение цели воспринимается самим оппонентом как поражение, приводят к отказу от разумных компромиссов и к неоправданному риску. Заниженная самооценка и связанная с ней  переоценка благоприятных возможностей, которые представляет ситуация порождают готовность довольствоваться малым, идти на "неразумный" компромисс. 
 
         Компромисс - это наиболее чтимая и часто употребляемая форма решения. В компромиссе каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. 
 
         Можно сделать вывод, что специфика стратегии компромисса заключается в том, что возможно два варианта решения конфликта - это действительно либо люди добившиеся компромисса, все-таки остаются каждый при своем мнении, а конфликт остается неразрешенным, при внешнем разрешении конфликта. То есть получается, что заключено  временное соглашение, обычно рассчитанное на короткий срок и ведущее к новому повторению конфликта. 
 
        Либо лучший вариант, когда конфликтующие стороны действительно прислушиваются к аргументам оппонента, т.е. конфликтующие стороны заключают соглашение на основе взаимных уступок. Конфликт в данном случае является полностью разрешенным, причем без серьезных последствий. 
 
                                                             Заключение 
 
        Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. 
 
        Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные и межличностные  методы. 
 
        Стратегия компромисса используется при разрешении межличностного конфликта. Стратегия компромисса  заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон.