Разработка стратегии развития предприятия

2.2. Анализ внутренней среды предприятия ООО <<Стройконтракт>> Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурента и борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них.Внутренняя среда охватывает такие среды, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый .

Анализ внутренней среды :

                                                                                                                 Таблица 2

1. Кадры	По характеру выполняемых  работниками основных функций различают  следующие три основные группы: управленческий аппарат, работники производства, обслуживающий  персонал. Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия  занимают работники производства — 68%. Положительными сторонами  является постоянное повышение квалификации работников, работа по улучшению условий  труда, обновление кадров Отрицательными —  высокая опасность несчастных случаев  и травматизма
2. Организация	Особенностями организационной структуры является четкое разделение труда, иерархичность управления. К недостаткам организации  относится значительная численность  управленческого аппарата, сложность  организационной структуры, непродуманная  система связи между подразделениями.
3. Маркетинг	Служба маркетинга создана  сравнительно недавно, поэтому реализует  далеко не все функции маркетинга. Управление маркетинговой политикой  предприятия ведется недостаточно эффективно, каналы распространения  и продвижения исследуются не полностью.
4. Производство	Сильной стороной предприятия  является высокое качество и разнообразие выпускаемой продукции и оказываемых  услуг по строительству, внедрение  новых разработок, возможность расширения производственных мощностей. К слабым сторонам предприятия относятся: большая энергоёмкость и материалоёмкость производства, износ большей части оборудования.
5. Финансы	На предприятии существует нехватка оборотных средств, случаются  периодические задержки с выплатой заработной платы, неэффективно используются денежные средства в организации. Ограниченные инвестиционные возможности приводят к тому, что должный уровень ликвидности не поддерживается и, как следствие, — низкий уровень рентабельности.

Внутренняя среда оказывает  постоянное воздействие на функционирование организации и ее состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Выбор  и обоснование стратегии развития предприятия ООО <<Стройконтракт>>

3.1Разработка  и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития предприятия ООО <<Стройконтракт>>

Первым этапом при  выборе стратегии предприятия является определение миссии организации.

Вырабатываемая руководством организации миссия в широком значении понимается как философия, предназначение организации, а в узком смысле раскрывает смысл ее существования, который определяет принципы ее деятельности и типичные отличия от других фирм. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Для ООО «Стройконтракт»  основную миссию предприятия можно  определить как производство и обеспечение  потребителей различными видами оборудования и инструментов.Теперь сформулируем функциональные цели, на которые должна быть направлена деятельность ООО «Стройконтракт».

Цель создания предприятия  формулируется в уставе следующим  образом: Целью создания предприятия  является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного  хозяйства в продукции строительной отрасли, работах и услугах предприятия с высокими потребительскими свойствами и качеством и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.Надо отметить, что в действительности предприятие не занимается некоторыми видами деятельности, в частности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является определение целей предприятия.

Цели, перечисленные в  таблице, являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.

Цели предприятия:

                                                                                                             Таблица 3

Область установления цели	Цель
Внешняя среда	Формирование благоприятного имиджа Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия
Удовлетворение потребностей	Качество оказания услуг Полное удовлетворение платежеспособного  спроса потребителей
Функционирование предприятия	Формирование положительного психологического климата в организации Повышение тарифной сетки оплаты труда Обеспечение ответственности и  личная заинтересованности каждого  работника Снижение убытков, получение прибыли  и повышение рентабельности производимой продукции

 

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением.Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

Для нашего предприятия составим матрицу SWOT

Матрица SWOT-анализа                                                                         Таблица 4

Возможности Возможность расширения производственных площадей Наращивание объемов и увеличение ассортимента продукции Возможность выхода на внешний рынок	Сильные стороны Отсутствие текучести кадров Высокая квалификация работников Расширение производственных мощностей Качество продукции Четкое разделение труда
Угрозы Угроза неплатежей Высокие налоги Угроза высоких темпов инфляции Быстро стареющие производственные мощности Угрозы несчастных случаев при  работе	Слабые стороны Невысокий уровень маркетинговых  исследований Несовершенная система управления Износ большей части ОФ Большая энергоемкость и материалоемкость производства

В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов деятельности ООО «Стройконтракт» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.Таким образом, по модели Портера для фирмы можно предложить стратегию дифференциации, когда фирма нацелена на большой рынок, предлагая как стандартный, так и выделяющийся новый продукт предложение широкого видового выбора новых стройматериалов является выгодным для ООО «Стройконтракт». Сейчас большинство видов строительной продукции находится на этапе зрелости, поэтому фирме нужно стараться сохранить отличительное преимущество (высокое качество, продуманная система скидок и т. д.) как можно дольше.

3.2Составление  плана работ предприятия ООО  <<Стройконтракт>> и организация  его выполнения

Основной план работ  предприятия: 
Рыночные цели: 
Выпуск высококачественной продукции, отвечающей требованиям заказчика 
– Внедрение системы качества и ее непрерывное развитие. 
– Внедрение прогрессивных технологических процессов. 
– Укрепление производственной дисциплины, повышение ответственности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции. 
– Соблюдение условий поставки, комплектности продукции по договорам. 
Организация эффективного маркетинга: 
– Изучение основных потребителей, конкурентов. 
– Оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа. 
– Совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов. 
– Оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений. 
– Выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. 
– Создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы. 
– Налаживание кооперации и сотрудничества. 
– Поиск новых партнеров, в т. ч. партнеров – инвесторов.  
Повышение репутации организации среди клиентов: 
– Улучшение обслуживания клиентов. 
– Полное удовлетворение запросов клиентов. 
Производственные цели: 
– Повышение эффективности использования факторов производства. Для достижения данной цели необходимо более эффективное использование основных производственных фондов, снижение уровня их износа, а также обеспечение ускорения оборачиваемости оборотных средств предприятия. 
– Привлечение дополнительных инвестиций в основной капитал. 
– Расширение и улучшение номенклатуры продукта, сферы предоставляемых услуг. 
– Повышение эффективности работы НИОКР. 
– Внедрение новых производств. 
– Участие в разработке и внедрение прогрессивных технологий в производство. 
Финансово – экономические цели: 
– Повышение величины собственного капитала предприятия, и, в первую очередь, объема собственных оборотных средств, позволяющих оплатить свои краткосрочные обязательства. 
– Не создавать условия для формирования просроченной – кредиторской задолженности.  
– Осуществление своевременных расчетов по текущим обязательствам предприятия. 
– Повышение платёжеспособности предприятия. 
Социальные цели: 
– Повышение профессиональной подготовки сотрудников, укрепление штата специалистами – профессионалами, привлечение молодых специалистов. Эта цель обусловлена тем, что на предприятии более 60% работников имеют средне – техническое образование и около половины работников находятся в пенсионном и предпенсионном возрасте. 
– Выявление и использование социальных резервов роста производительности труда и интенсификации производства. 
– Изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов их решения. 
– Организационно-методическое обеспечение, координация разработки и реализации планов, целевых комплексных программ социального развития. 
– Улучшение форм и методов воспитательной работы. 
– Обеспечить благоприятные условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе. 
– Создание безопасных и здоровых условий труда для коллектива. 
5. Менеджмент. 
– Совершенствование структуры управления предприятием. 
– Рациональная организация документооборота. 
– Автоматизация управления. 
деятельности предприятия, можно перейти к определению общей и функциональных стратегий.                                            

                                                  Заключение

В данной работе были рассмотрены  теоретические вопросы разработки, оценки и выполнения стратегии развития фирмы, а также проведен анализ фи-нансово-экономической деятельности и выработка стратегии развития выбран-ного предприятия. 
Теоретический анализ проблемы показал, что одной из ключевых со-ставляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стра-тегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматри-вается как долгосрочное качественно определенное направление развития орга¬низации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимо-отношений внутри организации, а также позиции органи¬зации в окружающей среде. 
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую со-вокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение страте-гии; оценка и контроль выполнения стратегии. 
Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процес-са на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особен-ность структуры стратегического управления. 
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже¬ния) на-правлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она ус-пешно поведет работу, и на то, какие осложне¬ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив¬ные выпады, которые может преподнести ей окружение.  
Анализ макроокружения включает изучение влияния эко¬номики, право-вого регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. 
Непосредственное окружение анализируется по сле¬дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку¬ренты, рынок рабочей силы. 
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по¬тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе дости-жения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ¬ления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по сле-дующим направ¬лениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследова¬ния и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. 
Важной задачей управления является уста¬новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функ-ционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направлен¬ность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде мис¬сии и целей. 
Миссия фирмы в концентрированной форме выражает смысл существо-вания фирмы, ее предназначение. Далее определяются долгосрочные и кратко-срочные цели. Формирование миссии и уста¬новление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стре-мится. 
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и вы-бора стратегии. На этом этапе принимается решение по пово¬ду того, как, каки-ми средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд¬цевиной стратегического управления.  
Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что де-лать с отдель¬ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви¬ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. 
Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа¬лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализа-ция к до¬стижению поставленных целей. Корректировка по результатам страте-гического контроля может касаться как реализуемой страте¬гии, так и целей фирмы. 
Далее мы провели анализ результатов финансово-хозяйственной дея-тельности предприятия. На его основании можно сделать следующие выводы. 
ООО «Стройконтракт» находится в устойчивом финансовом состоянии. Увеличение показателей товарной продукции, выручки от реализации рента-бельности, заработной платы положительно характеризует работу предприя¬тия. Себестоимость продукции с 2007 по 2009 год увеличилась, что объясняется увеличением объема произведенной товарной продукции, ростом выручки от реализации — это является нормальным условием.  
Однако следует отметить, что предприятие повысило оптовые цены на свою продукцию в 2008 и 2009 годах, хотя это имело положительные последст-вия, а именно, снижение затрат на рубль товарной продукции.  
Финансовое положе¬ние ООО «Стройконтракт» стабильно, большая сумма чистой прибыли, ос¬тавшейся в распоряжении предприятия свидетельст-вует об эффективной работе ООО «Стройконтракт». Однако следует обратить внимание на показатель фондовооруженности и принять соответствующие ме-ры для более эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. 
По результатам финансового анализа следует отметить, что предприятие нахо¬дится в устойчивом финансовом состоянии, платежеспособно и принимает все меры к более эффективной работе именно за счет своего собственного ка-питала, о чём и свидетельствуют хорошие значения показателей деловой актив-ности. 
Анализ рынков сбыта продукции ООО «Стройконтракт» показал, что предприятие понимает важность этого вопроса и уделяет большое вни¬мание ему. На поддержание и развитие рынков сбыта постоянно выделяются допол¬нительные средства, персонал отдела маркетинга тщательно выбирается и про¬ходит переподготовку.  
Предприятие участвует в разных выставках и ярмарках, расширяется рекламная компания, постоянно ведется работа по улучшению ассортимента продукции.  
Анализ сильных и слабых сторон предприятия показал, что необходимо постепенно искоренять неплатежи, большее внимание уделять маркетинговым исследованиям, применять новые методы управления. 
Как показало изучение деятельности предприятия, выбранная сбытовая стратегия не обеспечивала эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса и на складах предприятия скопилось достаточное ко-личество нереализованных филенчатых дверей 
Поэтому в работе был предложен бизнес-проект для повышению эффек-тивности стратегии экономической деятельности ООО «Стройконтракт» и уве-личения финансового результата за счет изменения сбытовой стратегии.  
Для финансирования проекта в течение 1 года предприятие израсходует 1028 тыс. руб. Основными статьями затрат являются затраты рекламу и оплату труда производственного персонала. Финансирование проекта будет осуществ-ляться за счет собственных средств, которые будут направлены на прямые из-держки проекта. Чистая прибыль от предлагаемого проекта предприятия за весь плановый период составит 5952 тыс. руб. 
Такой подход приведет к выработке эффективной стратегии развития, что поможет занять предприятию более прочное положение на рынке.

                              Список использованной литературы 

1. Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых ситуациях .Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №1. — С. 28-37.
2. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 528 с.
3. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. — 160 с.
4. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Спец. лит., 2005. — 327 с.
5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. – СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2003. – 71 с.

6. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. — 451 с.

7. Ковалев А.П. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2008. —560 с.

8. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. — 2008. — №9. — С. 87-105.

9. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. — 264 с.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 447 с.

11. Экономика фирмы: Словарь-справочник /Под ред. В. К. Скляренко, О. И. Волкова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 401 с.

12. Разработка стратегии развития предприятия // http://www.bestlog.narod.ru/pro_swot.html.
13. Понятие и этапы стратегического развития // http://www.ereport.ru/articles/strplan/strplan.htm.