Принятие решений

lign="justify">      Подобные  негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. В гл. 3 мы подчеркивали необходимость учета  взаимозависимостей внутриорганизационных  переменных и привели несколько  примеров, свидетельствующих о возможных  негативных последствиях при отсутствии системного подхода. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения. 

      Взаимозависимость решений

      В организации все решения некоторым  образом взаимосвязаны. Единичное  важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать' перемещение работникам, кто определит — покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

      Крупные решения имеют последствия для  организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.

      Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют  решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину», зачастую и становятся кандидатами на повышение.

      РЕЗЮМЕ

      1. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

      2. Запрограммированные решения, типичные  чаще всего для повторяющихся  ситуации, принимаются с соблюдением  конкретной последовательности  этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

      3. Решения могут приниматься с  помощью интуиции, суждения или  методом рационального разрешения  проблем. Последний способствует  повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

      4. Этапы рационального разрешения  проблем — диагноз, формулировка  ограничений и критериев принятия  решений, выявление альтернатив,  их оценка, окончательный выбор.  Процесс не является завершенным,  пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

      5. Ценностные ориентации руководителя  влияют на его повседневные  действия и решения.

      6. Среда принятия решений варьируется  в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

      7. Во имя пользы решения следует  принимать быстро, но не опережая  время.

      8. Получение дополнительной информации  требует времени и денег, а  поскольку способность человека  усваивать и использовать ее  ограничена, такая информация не  всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.

      9. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему  или кому-либо, личностные пристрастия  и барьеры восприятия информации, — являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.

      10. Каждое важное решение сопряжено  с компромиссами, негативными  последствиями и побочными эффектами,  значение которых руководитель  должен соотнести с ожидаемой выгодой.

      11. Важное решение потребует многочисленных  последующих решений и повлияет  на все сегменты организации.  Эффективно работающий руководитель  должен понимать взаимозависимость  решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации. 

      СИТУАЦИЯ  ДЛЯ АНАЛИЗА

      Три спорных решения

      Еженедельник  «Индастри Уик» назвал решение фирмы  «Интернэшнл Ректифайер Корпорейшн»  из Эль-Сегундо, Калифорния начать строительство  самого автоматизированного в США завода по производству полупроводников решением типа «быть или не быть». Завод был спроектирован под единый непрерывный процесс производства мощных МОП-транзисторов. Если завод начнет работать в соответствии с проектом, производственные издержки сократятся наполовину, длительность изготовления одного изделия уменьшится в несколько раз, выход годных изделий возрастет, производительность на одного рабочего вдвое превысит среднюю для отрасли. Положительный потенциал решения — огромный выигрыш от повышения конкурентоспособности.

      Однако  строительство завода связано с  большим финансовым риском. Для того чтобы завод начал работать в 1987 г., компания с капиталом 145 млн.долл. довела отношение задолженности  к собственному капиталу до 63 %, на 10 % сократила расходы на заработную плату и продолжила операции по привлечению дополнительных кредитов. Для компании, «поставившей на кон» половину своих доходов и сумму, превышающую ее нетто-капитал — это огромный риск даже в хорошие времена. Принятое компанией решение в отрасли, находящейся в состоянии глубокого спада, можно назвать просто азартным.

      Умно  или неумно поступила фирма «Интернэшнл  Ректифайер»?

      Фирма «Ю Эс Экс Корпорейшн» в 1986 г. приняла  похожее спорное решение. Эта  фирма имеет самый лучший потенциал  в черной металлургии. Многие годы она пыталась восстановить конкурентоспособность, вкладывая дополнительные средства в производство и решая внутренние проблемы. В середине 1986 г. фирма была вынуждена решать — допустить ли забастовку членов профсоюза рабочих сталелитейной промышленности Америки или принять их требования о повышении заработной платы, ведущие к росту издержек. После того, как попытки объяснить профсоюзу «факты, цифры и реальности конкуренции» провалились, фирма начала создавать запасы стали. Когда профсоюз решил бастовать, за пульты управления новыми агрегатами встал управленческий персонал. Забастовка продолжалась до января 1987 г., убытки составляли 100 млн. долл. в месяц.

      Умно  или неумно поступила фирма «Ю Эс Экс»?

      Фирма «Ю Эс Спринт Комьюникейшнз» — совместное предприятие фирм «Джи Ти И» и «Юнайтед Телеком» — рискнула двумя млрд. долл., вложив их в создание волоконно-оптической кабельной сети, чтобы переманить потребителей от фирм «Америкен Телеграф энд Телефон» и «Эм Си Ай». Волоконно-оптическая технология устремлена в будущее. Она опирается на использование лазеров для передачи речевых сигналов и данных по стеклянным микроволокнам. Пара таких волокон способна единовременно пропускать 8000 разговоров, причем передаваемая информация практически не искажается.

      К концу 1986 г. фирма «Спринт» располагала 15 тыс. миль волоконно-оптического кабеля в земле и планировала проложить  еще свыше 8000 миль. Беспокойство вызывает пропускная способность этой сети, которая представляется более чем  избыточной. Хотя потребность в телефонных разговорах на дальних расстояниях и в передаче данных между далеко разнесенными точками растет на 8 % в год, пропускная способность с 1984 г. учетверилась.

      Умно  или неумно поступила фирма «Ю Эс Спринт Комьюникейшнз»?