Понятие и сущность организации

1. Понятие и сущность организации  

1.1 Что такое организация

Важно представлять, что понимается под  организацией.

Есть, к  примеру, следующее определение  сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая которая заключается  в решении вопросов формирования структуры, касающихся: ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами) : инспекторами-контролерами и другими  служащими;

   формальных  внутренних взаимоотношений между  служащими предприятия по поводу распределения ответственности.

   Данное  определение окажется нужным и при  рассмотрении вопросов, затрагиваемых  в последующих главах.

   Необходимо  усвоить и нашу трактовку следующих  слов и выражений, используемых в  данной области: “Организовать” - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

   “Организационное  взаимодействие”. Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается  на отдельные позиции менеджмента  в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между  отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным  взаимодействием.

   Организация состоит из лиц, которые имеют  перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические  приемы; выступают как единый и  целостный организм.

   Менеджмент  осуществляет свои функции в направлении  выполнения поставленных задач через  посредство людей, используя разнообразные  технические приемы, в рамках той  или иной организации.

   Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

   Организацией  часто также называют отдельную  фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный  организм.

   Почему  крохотная “Apple” и гигантская “IBM” заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а другие, такие как “Ар Си Эй”, потеряли свои состояния? Как “Макдоналдсу” удается готовить миллиарды гамбургеров в год, дешево продавать их и получать при этом огромные прибыли, в то время как большинство ресторанов не в состоянии обслуживать несколько сотен клиентов в день?

   Успех и провал этих фирм и компаний имеют  одну общую особенность.

   Все они являются организациями. Организация  составляет основу мира менеджеров, она  является причиной, обуславливающей  существование менеджмента,

   Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться  организацией. К ним относятся:

   1. Наличие, по крайней мере, двух  людей, которые считают себя  частью этой группы 

   2. Наличие, по крайней мере, одной  цели (т.е. желаемого конечного  состояния или результата), которую  принимают как общую все члены  данной группы.

   3. Наличие членов группы, которые  намеренно работают вместе, чтобы  достичь значимой для всех  цели.

   Соединив  в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: Организация - это группа людей, деятельность которых  сознательно координируется для  достижения общей цели или целей (определение Честера Бернарда, одного из классиков менеджмента 30-40-х годов).

Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для  формальной организации. Существуют также  неформальные организации, группы, которые  возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с  другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них  нет руководителей, неформальные организации  очень важны.

Таким образом, когда употребляется слово  организация, имеется в виду формальная организация.

    Из  определения следует, что организация  всегда имеет хотя бы одну общую  цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с  организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент - это управление сложными организациями. Сложные организации  имеют набор взаимосвязанных  целей.

   Один  простой пример: “Макдоналдс” является организацией, состоящей из 8 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих “за кулисами”, ведущих строительство  магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение “Макдоналдс” имеет свои планы реализации продукции и  прибыли. Каждая вспомогательная единица  также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и  взаимозависимы.

    Например, ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной  прибыли, только если служба закупки  добьется своих целей, обеспечив  достаточное количество булочек  по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и. т.д. Основная причина, позволившая “Макдоналдсу” стать  крупнейшим предприятием в своем  бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех выше перечисленных целей, но и эффективно взаимоувязать их с наименьшими затратами.  

1.2 Характеристика и типы организационных структур. Общие характеристики организаций

    Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными  в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных  целей, они также имеют общие  для всех сложных организаций  характеристики.

    Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

Ресурсы.

    В общих чертах цели всякой организации  включают преобразование ресурсов для  достижения результатов.

    Основные  ресурсы, используемые организацией, это  люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

    Процесс преобразования ресурсов легче всего  увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и  некоммерческие организации также  используют все эти виды ресурсов. “Apple” и “IBM” используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям “Apple” и “IBM” решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике, Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

    Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что  фирмы по выработке информации, такие  как “Apple” и “IBM” столь стремительно росли.

    Горизонтальное  разделение труда,

Вероятно, самой очевидной характеристикой  организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной  цели, они должны делить работу между  собой.

    Например, организация из двух человек, имеющая  целью пройти на судне до места  отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у “Макдоналдса” , можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.

    В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые  являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций  имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

    Классическим  образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг  и финансы. Они представляют собой  основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

    Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих  специфические конкретные задания  и добивающихся конкретных специфических  целей. Такие подразделения часто  называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация “Макдоналдс” имеет специальные подразделения  для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения  у “Макдоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “Макдоналдс”, например, являясь такой  крупной и широко разветвленной  компанией, формирует подразделения, как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

    Отдел недвижимой собственности разделяется  на подотделы - выбора размещения новых  мест предприятий, управления имеющейся  собственностью, а в каждом из этих подотделов имеются группы по географическим зонам, такие как группа Восточного побережья, группа Калифорнии, группа Западной Европы, группа Восточной  Европы и т.д.

    Как и целая организация, частью которой  они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых  сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким  образом, по сути своей, большие и  сложные организации состоят  из нескольких специально созданных  для конкретных целей взаимосвязанных  организаций и многочисленных не- формальных групп, возникающих спонтанно.

    Вертикальное  разделение труда.

Поскольку работа в организации разделяется  на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она  была успешной.

Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, - группа плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).

    Итак, в организации существуют две  внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда  на компоненты, составляющие части  общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

    Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих  действий. Деятельность по координированию  работы других людей и составляет сущность управления.

    Необходимость управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством  вертикального разделения труда. Поэтому  управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто  не имеется четко выделенной группы управляющих,

Например, в небольшом магазине, управляемом  двумя партнерами, один из них может  принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй - в течение другой. Оба  они координируют рабочие графики  своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в  установленные часы работы. Но оба партнера выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим, Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена, в компании “IBM”, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.