Оргструктуры и организационный дизайн

подразделяются  на линейно-функциональные, дивизиональные и матричные.  Более

подробно эти  характеристики и структуры  будут  рассмотрены  дальше.  Каждое

структурное подразделение  характеризуется  количественными  и качественными

параметрами.

    Деятельность  структурных подразделений и  исполнителей  регламентируется

специальными  положениями (инструкциями), которые  определяют функции  каждого

органа управления, распределение прав и обязанностей между  ними,  а  внутри

подразделения – каждого исполнителя. 

Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. Организационная структура  управления определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Вот почему организационную  структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом  деятельности следует рассматривать  с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность  и эффективность влияют:

1) действительные  взаимосвязи, возникающие между  людьми и их работой. Это  отражается в схемах организационных  структур и в должностных обязанностях;

2) действующая  политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3) полномочия  и функции работников организации  на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании  указанных трех факторов в организации  может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  производства.

Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры  управления могут быть как отдельные  работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов структуры: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между  элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой  структуре создаются верхние  звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой  исполнителей). При трех и более  уровнях в структуре формируется  так называемый средний слой, который  в свою очередь может состоять из нескольких уровней. 
 
 

4. Назовите основные  виды  департаментализации 

     С учетом рационального охвата контролем  и в интересах достижения эффективной  координации и управления всеми  видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

     Функциональная  департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющиеся схема организации людей и деятельность фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства, или маркетинга, или всей организации.

     Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность на данной территории должна подчинятся соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма возможно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте (9, С.103).

     Производственная  департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство деятельности и персонал группируется на базе продукции с увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

     Проектная департаментализация. При проекторной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временный основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности – от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекаются к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных, функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правом контроля. В целом в ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

     Смешанная департаментализации. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводиться смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решит проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений ориентируется конкретными условиями функционирования организации.

     Таким образом, департаментализация – это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Существует несколько видов департаментализации: функциональная, территориальная, производственная, проектная, смешанная. 
 
 
 
 
 

5.Что  такое делегирование  и для  чего  оно нужно при  создании структуры? 

Делегирование - это навык, чрезвычайно важный и  для руководителей, и для всех сотрудников, работающих в организации. Достичь целей организации возможно только благодаря усилиям всей команды. Для этого работа должна быть рационально  распределена между сотрудниками.

Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование  есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает  жизнь. Можно сказать, что это  — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между  подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей  управленца: «Не я должен подчиняться  работе, а работа должна подчиняться  мне».

Почему  делегирование является необходимым?

По меньшей  мере по двум причинам:

Ежедневный  объем работы, которую предстоит  выполнить руководителю, всегда превышает  его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А  поручение дел, заданий своим  подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.

Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с  какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует  поощрять и культивировать. Хороший  менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что  каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач  в менеджменте.

Эффективно  организованное делегирование дает очень многое

Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень  их квалификации, определить их потенциальные  возможности.

И, наконец, делегирование позволяет найти  время для решения стратегических задач и задач группы “А”, не выпуская из поля зрения остальные. Иными  словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и  есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

Грамотно  осуществленное делегирование, прежде всего, активизирует резервы организации  благодаря оптимальному использованию  компетенции сотрудников и высвобождению  времени руководителей для выполнения непосредственных управленческих функций. Делегирование развивает персонал и создает основу для профессионального  роста. Оно, по сути, является одним  из основных элементов коучинга.

Преимущества, которые дает делегирование, очевидны, но тем не менее, очень часто можно стать свидетелем ситуаций, когда руководители недостаточно передают задачи своим подчиненным и, как результат, сами занимаются мелочами и не успевают справляться со своими обязанностями. Причин этому много. Часто это бывает связано и с недостатком опыта или навыков делегирования. Большую роль также играет отношение людей к делегированию. 

ПЛАНИРОВАНИЕ  И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ

            Задача менеджеров в широком  смысле состоит в том, чтобы  выбрать структуру управления, которая  лучше всего отвечает целям  и задачам организации. Наилучшая  структура - эта та, которая позволяет  организации эффективно взаимодействовать  с внешней средой, рационально  распределять и направлять усилия  персонала и, таким образом,  удовлетворять потребности клиентов  и достигать своих целей. 

Проектирование  структуры должно базироваться на стратегических целях организации и является функцией высшего руководства.

Этапы организационного проектирования

            - Деление организации по горизонтали  на широкие блоки. Блоки соответствуют  важнейшим направлениям деятельности  по реализации избранной стратегии.

            - Установление соотношений полномочий  различных должностей. Руководство  устанавливает цепь команд и,  при необходимости, производит  дальнейшее деление на более  мелкие организационные подразделения  для эффективного использования  специализации и избежания перегрузки руководителей.

-          Определение должностных обязанностей  как совокупности задач и функций,  закрепляемых за определенным  лицом (должностью).