Организационная форма проектного управления

      Фаза  реализации — выполнение ранее утвержденных планов, реализация принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках конкретной предметной области с учетом динамического воздействия окружающей среды.

      Следует отметить, что четкой временной границы  между двумя фазами

жизненного  цикла проекта может и не быть. Процессы, свойственные фазе разработки, в зависимости от предметной структуры проекта могут осуществляться параллельно с процессами реализации, контроля и завершения.

      Каждая  из двух фаз имеет свои особенности. Приведем сравнительную

характеристику  этих фаз:

• затраты проекта в фазе разработки существенно ниже, чем в фазе реализации, при этом уровень совокупных усилий по проекту имеет зависимость от времени, напоминающую асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распределения случайной величины;
• количество участников проекта в фазе разработки, как правило, значительно меньше, чем в фазе реализации;
• вероятность неудачи проекта в фазе разработки высока, риски проекта по мере приближения к окончанию проекта снижаются;
• возможность участников проекта воздействовать на проект в фазе разработки высока, в фазе реализации — существенно ниже и по мере приближения к завершению проекта практически исчезает.[2]

4.Функции управления проектом

      При  рассмотрении  и оценки деятельности   по  управлению проектами можно  выделить ряд аспектов  (подходов). Наиболее  распространенные  из  них: функциональный, динамический, предметный.

      Функциональный  аспект  отражает  общий подход к проблеме управления  и предполагает  рассмотрение основных  функций управления (видов управленческой деятельности):

1. анализ;

2. планирование;

3. организация;

4. контроль;

5. регулирование.

      Функции  управления считаются центральным  понятием: они выполняются  на всех  уровнях управленческой деятельности, в каждой фазе реализации  проекта, для всех его процессов и управляемых  объектов (элементов).

      Регулирование   представляет  собой   как  бы   следующий  уровень управления и  начинает новый цикл:                      

1. Анализ  отклонений  фактического  состояния   дел  от   плана;

2. Планирование  работ   по   ликвидации   отклонений;

3. Организация   деятельности   по   ликвидации   отклонения;

4. Контроль  выполнения откорректированных  планов и т.д.

      Анализ  состояния, в котором находится  проект, требуется  в каждый момент, когда появляется необходимость  вмешаться в ход выполнения  работ. С анализа  начинается вся  работа над  проектом, анализу  подлежат все  элементы проекта:  сроки  выполнения работ, степень риска,  финансы, кадры,  ход проектирования, поставок и  выполнения строительных  и монтажных  работ, качество результатов  и т. д.

      Планирование  является  основополагающей функцией в деятельности по  управлению процессом  реализации проекта, что имеет подтверждение  многолетней практикой работы в  этой области.

      Планированию подлежат выполнение проектных работ, закупка технологии, материалов и оборудования, строительные и монтажные работы, сдача объектов в эксплуатацию и т.д.

      Планы работы  над проектом  могут  структурироваться  в соответствии с разделением проекта на  процессы, отражающие  логику развития проекта  от его начальных этапов до завершения работ над проектом.

      Каждый  из этих этапов (или работ внутри этого  этапа) представляет собой  самостоятельный уровень  в структуре  процесса реализации проекта.

Для каждой  фазы проекта  определяется стоимость  и рассчитываются  календарные  планы  (графики) выполнения  работ. Графиками  выполнения  работ  регламентируются  затраты   ресурсов  и сроки  проведения  работ.  План реализации  проекта и  связанные  с ним  графики  должны  в  случае необходимости  пересматриваться с учетом изменяющихся условий его  выполнения.

      Важнейшим  направлением   планирования  является   оценка  стоимости  проекта.  Для  планирования стоимости  проекта применяются четыре  типа  оценок,  которые последовательно  уточняют стоимость проекта  в  зависимости  от  степени готовности  проектных работ:

• оценка  жизнеспособности;
• факторная  оценка;
• приближенная  оценка;
• окончательная оценка.                                        

      Выполнение  разработанных  планов реализации  проекта обеспечивается организационной  деятельностью. Успех любого проекта  во многом зависит от  правильного  подбора  персонала. Поэтому  основной задачей  организационной  деятельности  является  создание коллективов  для работы над выполнением проекта  и обеспечение  их эффективного труда.

      Динамический  подход к управлению проектом  предполагает  рассмотрение   во  времени  процессов, связанных с основной деятельностью по  выполнению проекта. Укрупнено эти процессы таковы:                        

1. анализ  проблемы;

2. разработка  концепции проекта;

3.базовое  и детальное проектирование;

4. строительство;

5. монтаж,  наладка, пуск, эксплуатация, демонтаж.

      Предметный  подход определяет объекты  проекта, на  которые направлено управление. Таких объектов в составе проекта, по меньшей мере, два типа.                                                 

      Первый  тип - производственные  объекты. Их  состав определяется характером проекта.

      Второй  тип представляет собой объекты (элементы),  связанные с деятельностью  по обеспечению реализации проекта, в том числе:

• Финансы;
• Кадры (персонал);
• Маркетинг;
• Риск;
• Материальные ресурсы;
• Качество;
• Информация.[3]

 

5.Организационная форма проектного управления 

      В настоящее время существует несколько  основных видов реализации проектного управления, различающихся по их организационным  формам. Это линейно-функциональная, матричная, проектная структура  и смешанные структуры, сочетающие в себе все эти виды.

      Линейно-функциональная структура характерна практически  для всех предприятий. Она представляет собой совокупность линейно функциональных подразделений, в которой каждое подразделение выполняет определенные функции, характерные для всех направлений  деятельности предприятия. Реализация в таком случае проектного управления осуществляется, например, путем создания рабочих групп. Управление проектом осуществляется одним, двумя ведущими специалистами, частично занятыми управлением  проектом. Рабочая группа состоит  из представителей функциональных структур, принимающих участие в реализации проекта.  Основной функцией управления проектом в данном случае является координация взаимодействий участников проекта и дополнительный контроль основных параметров проекта. Контроль и управление осуществляется на основе совещаний, встреч, советов и т.д.

      Достоинства такой структуры заключаются  в следующем: возможность использования  специалистов с узкой и одновременно глубокой профессиональной подготовкой, отсутствие необходимости содержания специального штата управления проектом, и как следствие незначительное увеличение расходов на содержание аппарата управления предприятием в целом.

      Недостатки  такой структуры связаны с  тем, что, как правило, такие рабочие  группы решают только технические и  технологические аспекты проекта. Решение вопросов связанных с  финансированием, а также вопросов связанных со стратегическими аспектами  реализации проекта остается за руководством предприятия. Эффективное планирование и контроль над ходом реализации проекта затруднен, потому что практически  все сотрудники, занятые в осуществлении  проекта, выполняют так же и другие обязанности. Низкая эффективность  планирования и реализации контроля над выполнением проектных работ  обусловлена размытостью персонала  отвечающего за выполнение тех или  других отдельных этапов проекта. Другим недостатком такой системы естественно  является ее инерционность. Гибкость системы  управления особенно актуальна в  настоящее время, когда практически  меняются все параметры рынка, начиная  от резкого колебания структуры  рынка и кончая условиями работ  субподрядчиков, поставщиков и т.д. Инерционность проявляется в  замедленной реакции на запросы  рынка, действия конкурентов и т.д. Инерционность большинство специалистов связывают с медленным прохождением информации по функциональным структурам снизу вверх и сверху вниз, что  в свою очередь усугубляется влиянием субъективных факторов. 

      Кроме того, руководители проекта в такой  схеме не обладают достаточной власти для обеспечения эффективной  реализации проекта.

      Матричная форма проектного управления отличается от линейной формы более обособленной структуризацией проекта. Она основана на сочетании традиционных вертикальных связей руководства - подчинения, присущие функциональной структуре, и горизонтальных связей координации работ по проекту. Управление и координация работ по проекту в этом случае осуществляется специализированной дирекцией. Дирекция в этом случае осуществляет практически полный цикл работ связанный с разработкой, производством и продвижением продукции на рынок. Персонал проекта, в зависимости от того на какой стадии реализации проект находится, может быть частично или полностью привлеченным. В состав дирекции могут входить представители функциональных и линейных подразделений, занятых в одном проекте. В матричной структуре члены дирекции проекта имеют двойное подчинение: функциональное и проектное. Основными преимуществами матричной структуры являются ее гибкость (возможность перераспределения человеческих ресурсов между проектами без реорганизации существующей структуры), а так же оперативность принятия решений при возникновении проблемных ситуаций.

      В матричной структуре, как правило, персонал дирекции не полностью загружен работами по одному проекту в течение всего рабочего дня. Поэтому требуется четкое планирование загрузки работников функциональных подразделений, участвующих в нескольких проектах, во избежание дисбаланса между объемами работ и ресурсами для их выполнения. Поэтому эффективность матричной структуры управления проектами во многом определяется применяемой технологией планирования работ в соответствии с их приоритетностью (по всем проектам, подразделениям).[6]

      Матричный тип структуры имеет множество  модификаций. Различают слабую, сбалансированную и сильную матрицу. Одним из отличий  является процент выполнения персоналом организации работ по конкретным проектам от общего времени работы.

      В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование  ресурсов, относящихся к данному  проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному  проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход  его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

  Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

      При значительных масштабах, сложности  и продолжительности проектов, большом числе участников и высокой степени неопределенности условий реализации проектов целесообразно применять проектную структуру управления.