Методы управленческих решений

    Импульсивные  решения (А " К). В них этап построения альтернатив и гипотез резко  доминирует над этапом их проверки. Легкая, а зачастую - облегченная генерация альтернатив не подкрепляется их необходимым критическим рассмотрением, которое может и вообще отсутствовать. Для них характерна излишняя категоричность оценок и утверждений. Эти решения наиболее рискованны и наименее эффективны; часто приводят к необратимым последствиям. Они характерны для людей со слабой рефлексивностью, высокой самооценкой. Тенденция к их принятию усиливается под влиянием эмоциональных факторов.

    Другая  классификация, носящая менее общий, но одновременно - более специфицированный  по отношению к управленческой деятельности характер, включает восемь основных личностных профилей решений.¹¹

    Мотивационно-пассивный профиль характеризуется сочетанием следующих особенностей: слабая профессиональная компетентность руководителя; отсутствие у него долгосрочных программ деятельности; стремление не вникать в суть дела и перепоручать задания другим; выраженность попустительских элементов в общем стиле управления; слабая мотивационная заинтересованность в достижении высоких результатов. В относительно простых ситуациях очевидные слабости этого профиля еще могут компенсироваться эффективной деятельностью исполнителей, но при усложнении условий он отчетливо обнаруживает свои негативные черты.

    Профиль «имитации бурной деятельности». Характеризуется формально высокой активностью, мало соотнесенной с реальными проблемами, возникающими в процессе руководства. Слабая профессиональная компетентность компенсируется указаниями общего, неконкретного, а в ряде случаев - и неадекватного характера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю, «понуканию» подчиненных. Оценочные суждения часто личностно ориентированы и не носят профессионального характера. Этот профиль характеризует руководителя, в большей мере ориентированного не на интересы руководимой им группы, а на требования вышестоящих инстанций.

    Если  предыдущий профиль характерен для руководителей, ориентированных исключительно на престиж, то профиль «общего руководства» типичен и для руководителей, ориентированных «на дело». Однако эта ориентация весьма специфична. Она не подкрепляется умением организовать конкретное исполнение решений, а ограничивается формулировкой заданий, настойчивым побуждением к их исполнению, давлением на подчиненных, сильно представленным контролем.

    Профиль «напряженного безуспешного поиска до конца» характерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с ограниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом, а также имеющих высокую самооценку, самомнение. Обнаруженный в самом начале решения вариант - сам по себе чаще всею наиболее очевидный, «привычный», стереотипный - рассматривается как единственно верный (поведенческая установка «ведь я не могу ошибиться»). Этот вариант, таким образом, субъективно фиксируется и настойчиво ищутся пути претворения его в жизнь, сталкивающиеся, однако, - в силу его неадекватности - с непреодолимыми препятствиями.

    Профиль «формально правильного, но нерационального решения». Единожды напав на более или менее правильный след, руководители, придерживающиеся такого профиля, идут по нему, настойчиво приближаясь к цели, хотя и медленно, но верно.¹² Такой профиль хотя и надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высоких управленческих результатов, малоадекватен по отношению к инновационным и нестандартным проблемам.

    Эвристический профиль в сочетании с недостаточно развитыми организаторскими способностями  прямо противоположен предыдущему. Если для него была характерна недостаточная оригинальность мышления в сочетании с четкостью руководства и жесткостью контроля, то здесь, наоборот, высокие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми организаторскими способностями. Руководитель такого профиля легче и быстрее сам найдет оригинальное решение, нежели способен организовать для этого других, мобилизовать их на решение проблемы, а затем обеспечить его реализацию и контроль за ним.

    Эвристически-организаторский  профиль - это своего рода идеал, который, однако, очень редко встречается на практике. Руководитель такого профиля в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь.¹³ Он характеризуется сочетанием высокого интеллектуального потенциала и развитых общеорганизационных способностей.

    Уровни  организации процессов принятия управленческих решений, а также закрепленные в них способы решений имеют устойчивую тенденцию к субъективному предпочтению и фиксации в стилевых особенностях деятельности руководителя. Каждый из уровней обусловливает тот или иной обобщенный способ поведения в ситуации выбора, Этот способ может, повторяясь и развиваясь, субъективно предпочитаться и далее закрепляться, оформляться в стилевых различиях реализации процессов принятия решений. Само же предпочтение и, следовательно, последующая фиксация способов зависят от индивидуальности руководителя, от системы его личностных качеств.

    Можно выделить пять основных стилей реализации процессов принятия управленческих решений.¹⁴ Они однозначно соотносятся с основными уровнями организации этих процессов.

    Так, решения автократического уровня, приводят к формированию специфического диктаторского стиля принятия управленческих решений, а также аналогичного стиля реализации всей управленческой деятельности. Решения автономного уровня, особенно в тех случаях, когда он переносится на ситуации, в которых оптимальной является не индивидуальная, а коллегиальная форма принятия решения, обобщаются и фиксируются в ином стиле - стиле реализатора. Это обстоятельство эмпирически зафиксировано в известном типе руководителей, которые «все берут на себя»; полагают, что никто другой лучше, чем они, не справится с ситуацией. Такая установка, будучи оправданной в определенных границах, в целом не оптимальна, поскольку приводит к перегрузке руководителя второстепенными функциями в ущерб качеству выполнения основных.

    Решения локально-коллегиального уровня имеют  качественно иные особенности, характеризуются изменением функциональной роли руководителя в их принятии. Эта роль состоит в координации, управлении процессом коллегиального принятия решения, в организации этого процесса (а не в самостоятельной реализации решений). Они также закрепляются в соответствующем - оптимальном стиле реализации процессов выбора. Это - стиль организатора.

    Он, однако, при ослаблении функциональной роли руководителя и при перекладывании все большего числа решенческих  функций на группу может трансформироваться в стиль координатора. При этом стиле решений в процессах принятия решений начинает преобладать коллегиальное начало, «власть подчиненных» становится либо сравнимой с «властью руководителя», либо выходит на первый план. Данный стиль соотносится с интегративно-коллегиальным уровнем организации процессов принятий управленческих решений.

    Типичным, подробно описанным в литературе является и еще один стиль руководства. Его отличительная особенность состоит в доминировании у руководителя установки на «подчинение командам сверху». Руководитель при этом ориентирован не на самостоятельную выработку решений, а на стремление получить директивы по возможно большему числу ситуаций - далее оперативного характера, выход из которых является его личной прерогативой. Данная установка и этот стиль в целом характеризуются тенденцией к переносу решений на метаколлегиальный уровень их реализации. Решения приобретают черты маргинальности.

    Все указанные стили (диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский, маргинальный) имеют высокую степень сходства с традиционно выделяемыми, общими стилями руководства - авторитарным, демократическим (коллегиальным), попустительским, а также с их переходными формами и комбинированными проявлениями. Такое сходство закономерно, поскольку общие стили руководства наиболее полно и концентрировано проявляются именно в тех компонентах деятельности, которые характеризуются наибольшей сложностью, ответственностью, специфичностью в них роли руководителя. Однако такое сходство не является полным, поскольку общие функции управления шире, нежели функции выработки решений.

    Таким образом, существующие классификации индивидуально-стилевых различий процессов принятия решения полезны не только тем, что они дают некоторые представления о существе этих различий, но и еще по одной причине. Они показывают, что сами индивидуальные различия реально существуют и могут быть прослежены по нескольким основаниям - как более общим, так и более конкретным. Причем число таких описаний практически неограниченно, что связано со сложностью и комплексностью управленческих решений, наличием в них множества аспектов.

     Заключение 

      Процесс принятия управленческого решения с большим трудом поддается изучению. Это связано с тем, что протекание фаз принятия решения, по большей части, скрыто от непосредственного наблюдения. Очень сложно создать экспериментальную ситуацию, в которой возможно проследить рождение решения, так как имеют большое значение реальные условия, в которых принимается управленческое решение. Большинство руководителей, осуществляя этот вид деятельности, скорее интуитивно учитывают множество факторов, влияющих на управленческую ситуацию, и, как правило, не могут сказать, каким образом они это делают.

    Личностные  факторы принятия управленческих решений – психические процессы, состояния и свойства – непосредственно влияют на деятельность менеджеров и процессы принятия управленческих решений. В связи с этим важная задача современной психологии управления заключается в разработке эффективных инструментов диагностики личностных факторов принятия решений. Подобная диагностика позволит своевременно выявлять «сильные» и «слабые» качества руководителей, а также объяснять и предсказывать их поведение в разнообразных ситуациях принятия решений.

    Уровни  организации процессов принятия управленческих решений, а также закрепленные в них способы решений имеют устойчивую тенденцию к субъективному предпочтению и фиксации в стилевых особенностях деятельности руководителя. Каждый из уровней обусловливает тот или иной обобщенный способ поведения в ситуации выбора, Этот способ может, повторяясь и развиваясь, субъективно предпочитаться и далее закрепляться, оформляться в стилевых различиях реализации процессов принятия решений. Само же предпочтение и, следовательно, последующая фиксация способов зависят от индивидуальности руководителя, от системы его личностных качеств.

    Существующие классификации индивидуально-стилевых различий процессов принятия решения полезны не только тем, что они дают некоторые представления о существе этих различий, но и еще по одной причине. Они показывают, что сами индивидуальные различия реально существуют и могут быть прослежены по нескольким основаниям - как более общим, так и более конкретным. Причем число таких описаний практически неограниченно, что связано со сложностью и комплексностью управленческих решений, наличием в них множества аспектов.  

     Список литературы

1. Андреева Г.М. Психология социального познания / Г.М. Андреева. - М., 2009. – 388с.
2. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков. – СПб.: Питер, 2010. – 374 с.
3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. – Москва: Финпресс, 2009. –356 с.
4. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека / В.К. Вилюнас – М., 2010. – 183 с.
5. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений / Е.П. Голубков. – М.: Дело и сервис, 2010. – 281 с.
6. Занковский А.Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. - М., 2009. – 348 с.
7. Кабаченко Т.С. Психология управления / Т.С. Кабаченко – М., 2009.  – 377 с.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2010. – 336 с.
9. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ Н.Л Карданская. – Москва: Русская деловая литература, 2008.- 200 с.
10. Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений / А.В. Карпов // Вопросы психологии. - 2009. - №1. С. 130-136.
11. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / Ковалев А.Г. -  М., 1988. – 229 с.
12. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений / Ю. Козелецкий. – М., 2009. – 218 с.
13. Кузьмин И.П. Психотехнологии и эффективный менеджмент / И.П. Кузьмин – М., 2010. – 244 с.
14. Майерс Д. Социальная психология / Д.Майерс. -  СПб., 2009. – 390 с.
15. Михайлов Г.С. Психология принятия решений / Г.С. Михайлов // Журнал прикладной психологии №5, 2010. – С. 54 - 59.
16. Никуленко Т. Г. Психология менеджмента / Т.Г. Никуленко. - Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 338с.
17. Прохоров А.П. Солидарность подчиненных на предприятиях при различных режимах управления / А.П. Прохоров // СОЦИС -2010. - № 12. – С. 39 – 44.
18. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 308 с.
19. Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. – Москва: ИНФРА М, 2010. – 264с.
20. Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления / М.В. Удальцова. - Ростов-на-Дону, Новосибирск., 2010. – 492 с.
21. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 352 с.
22. Чудновская С.Н. Управленческие решения / С.Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2010. – 388 с.