Линейно - функциональная структура организации

• Функциональная структура способствует экономии производственной площади (так как все служащие обычно находятся в одном и том же месте и могут совместно использовать оборудование);
• Директору-распорядителю легче быть в курсе всех операций;
• Данная структура сокращает или упрощает механизмы контроля, так как контроль функциональных действий централизован;
• Существует четкое определение задач и ответственности за выполнение работ;

      Недостатки:

• Существует опасность перегрузки руководства;
• Может способствовать развитию интересов подразделений в противовес целям организации в целом;
• Могут возникнуть серьезные проблемы в случае, если понадобится согласование между подразделениями;
• В связи со слабой координацией обновление будет незначительным;
• Данная структура может не подойти при диверсификации;
• Может не способствовать быстрой реакции на изменение в обстановке;

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4 Линейно-функциональная  структура организации 

     Линейно-функциональная структура  - структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные - обязательные для исполнения, и функциональные - рекомендательные для исполнения (Рис.4.).

     В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям.

     Исполнитель также может часть своих работ  передать на нижестоящий уровень  и выступать по отношению к  нему как линейный или функциональный руководитель. 

     

     Рис.4. Линейно-функциональная структура организации

     Достоинства

• привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;
• оперативность в решении нестандартных ситуаций;
• быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;
• получение непротиворечивых заданий и распоряжений;
• полная персональная ответственность за результаты работы.

     Недостатки:

• трудность координации деятельности всех подразделений;
• большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.Практическая  реализация линейно-функциональной  структуры организации  на предприятии  "Тритекс"

     3.1Общая характеристика предприятия «Тритекс»

     Компания «Тритекс», находящееся в г.Самаре является структурным подразделением предприятия «Мебель России», торгующая офисной мебелью собственного производства. Предприятие приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации.

     Предприятие может создавать самостоятельно и совместно с другими предприятиями  на территории РФ и за ее пределами филиалы, представительства, которые действуют в соответствии с положением о них, самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие коллектива.

     Для осуществления лицензированных  видов деятельности лицензии получают до начала работ в соответствии с законом.

     Производственно-техническая  деятельность предприятия, его права  и обязанности регулируется законом  о предпринимательской деятельности.

     Персонал  предприятия составляет 324 человека, около 150 из которых - рабочие, имеющие различные строительные специальности и средний разряд которых 4.2. Они выполняют заявленные лицензируемые виды работ грамотно и с высоким качеством.

     Производственно-техническая  деятельность предприятия, его права  и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Структура предприятия «Тритекс»

     Компания  «Тритекс» осуществляет свою деятельность по линейно-функциональной структуре. Структура предприятия такова: во главе  «Тритекс» находится генеральный директор, ему непосредственно подчиняется заместитель компании, а каждый начальник отдела осуществляет руководство соответствующими функциональными службами. Общая структура управления наглядно изображена в приложении.

     Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

     Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, производству и коммерции, персоналу и т.д.) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства

     Достоинства структуры:

• освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
• построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

     Недостатки  структуры:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множествами оперативных задач.

 

     Коммерческий  директор «Тритекса» Максим Колегов  рассказывает, что когда восемь лет назад компания начала развивать мебельное направление, структура была очень простой. Основными подразделениями являлись торговая группа (продажа мебели иностранного производства), группа доставки и сборки, которая тогда еще не имела своего автопарка, и небольшая бухгалтерия. У компании был один салон, через полгода открылся второй, а сейчас их десять. Параллельно появлялись новые функциональные отделы: служба сервиса (занимается рекламациями и просьбами клиентов), группа учета (контроль движения материалов и товаров), рекламный и транспортный (50 собственных автомобилей) отделы.

     После кризиса 1998 года у компании появились  два собственных завода, и число  сотрудников резко увеличилось. В последнее время «Тритекс»  начал развивать новые направления — шкафы-купе, мебель по индивидуальным заказам, мебель для гостиниц. Возникают новые отделы — информационный, РК-отдел, отдел развития персонала. При этом старые подразделения увеличиваются в размерах. Так, в отделе сервиса появилась группа краснодеревщиков, отдел сборки вырос до 60 человек, рекламный отдел включает теперь группу размещения рекламы, креативную группу и дизайнерское подразделение. В оптово-региональный отдел входят группа работы   с дилерами (а их более 30), группа по работе с корпоративными клиентами и группа по экспорту.

     В «Тритексе» максимум три уровня управления. Есть гендиректор, есть его замыслы  по коммерческим, финансовым и техническим  вопросам, есть большое число отделов  с группами внутри – вот и все.

     Так, на заседании совета директоров решаются наиболее важные вопросы (закупка новых видов мебели, перестановка кадров, открытие новых салонов и проч.). Еженедельно проходят совещания с участием руководителей функциональных подразделений и директоров по производству. Есть еще и совещания на производстве. Кроме того, год назад отдел по развитию персонала начал выпускать регламенты и должностные инструкции. Тогда же появился так называемый специалист по внутреннему маркетингу — он в оперативном порядке решает проблемы, возникающие между службами. Эти меры показывают, что, хотя управляемость компании удовлетворяет руководителей, со временем им придется совершенствовать структуру.

     Главное, что нужно помнить при внедрении  той или иной организационной структуры то, что она является лишь внешним отражением всей системы управления – и планирования, и квалификации, и мотивации персонала, и культуры организации.

     Все вышеизложенное позволяет сделать  вывод о том, что эффективность  организации целиком и полностью зависит от факторов, влияющих на работу руководителя и поэтому, ему нужно полностью продумывать процесс управления и исключать те факторы, которые снижают эффективность деятельности организации.

     Итак, эффективность протекания управленческого  процесса, настроение людей в организации, отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий работы, профессионализма кадровых работников, уровня управленческого состава и другое. Стимулирование труда работников также является одним из первых факторов, влияющих на работу организации в целом. Эффективность деятельности организации непосредственно зависит от эффективности деятельности ее руководителя, поэтому он должен четко знать управленческий процесс и продуманно принимать решения.

       
 

Заключение

       Таким образом, в данной контрольной  работе было рассмотрено, что  традиционная организация является  комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

     Функциональная  структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это — процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

     Функциональная  организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Такие структуры имеют минимальное число уровней управления. Этим и объясняется их эффективность — правда, до определенного момента.

     Как было рассмотрено выше, прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

     Таким образом, следует отметить, что от выбора организационной структуры во многом зависит успех организации на рынке.

     На  самом деле плохих и хороших оргструктур  нет — есть те, которые подходят компании на нынешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.