Контрольная работа по "Теории организации"

Анализ или  декомпозиция – это разделение целого на части или представление сложного объекта в виде простых составляющих. Анализ причинно-следственных связей между выделенными частями сводится к нахождению необходимых и достаточных условий для поддержания требуемого взаимодействия между этими частями целого.  

Синтез – объединение простых составляющих объекта в единое целое. Объединение в рамках синтеза осуществляется на основе взаимной необходимости и взаимосвязи.  

  Мышление человека устроено таким образом, что анализ и синтез в нем неразрывно связаны и взаимодействуют друг с другом, поэтому и говорят о единстве анализа и синтеза. Можно сказать, что анализ дает знание, а синтез — понимание.  

 Анализ (декомпозиция) системы  может быть трех видов: 

- отдельные части не  зависят друг от друга и  сохраняют при разделении все  свои свойства; 

- отдельные части зависят  друг от друга и при разделении  теряют часть неосновных свойств;  

- отдельные части зависят  друг от друга и при разделении  теряют все основные свойства.   

Закон единства анализа  и синтеза: каждая управляющая система  стремится к наиболее эффективной    функциональной и организационной структуре за счет постоянного циклического процесса анализа — синтеза (дедукции — индукции).  

  Иными словами, каждая материальная система: живой организм, социальная организация (предприятие, учебное заведение, политическая партия") — стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций. Эти изменения идут в следующем цикле: разделение — преобразование — объединение — преобразование.  

     Изменения могут привести как к положительным, так и к отрицательным последствиям, что зависит от множества факторов. Большую роль играет руководитель организации. Для обеспечения успешной деятельности, он должен стремиться к постоянному мониторингу внутренних и внешних сильных и слабых сторон организации; тщательно планировать деятельность как всей организации, так и отдельных подразделений; стремиться к минимизации производства по ресурсам; применять современную информационную технологию. 

  Закон единства анализа и синтеза имеет существенные отличия от других законов: 

 - он не отражает специфики исторически определенных отношений, а описывает связи и отношения в социальной среде вообще; 

  - играет роль катализатора общественного прогресса; 

  - с развитием общества его значение возрастает. 

  Закон единства анализа и синтеза тесно взаимодействует с законами развития, информированности-упорядоченности, самосохранения и синергии. Важнейшую роль закон играет при стремлении системы к достижению соразмерности, пропорциональности элементов между собой и в соотношении к целому, с его помощью реализуются принципы композиции, пропорциональности и гармонии.

 

 

   Закон единства анализа  и синтеза имеет следствия. 

 Следствие  1. При отсутствии внешних возмущающих воздействий все созидательные ресурсы организации тратятся на внутренние потребности организации, что ведет к перерождению хозяйственной организации в общественную.   

Следствие 2. При отсутствии внешних и внутренних возмущающих воздействий все созидательные ресурсы организации оказываются не востребованы. Это ведет организацию к деградации.  

Следствие 3. При отсутствии внутренних возмущающих воздействий все созидательные ресурсы организации тратятся на внешние потребности, что, с одной стороны, способно сплотить коллектив вокруг общих проблем, а с другой стороны, ввиду некритической внутренней атмосферы, ведет к застою, неэффективной работе. 

  Из следствий 2 и 3 вытекает парадоксальный вывод о том, что для организации и человека необходимы внешние потрясения и внутренние противоречия, конечно, не доводящие до патологических проблем.  

  Процессы анализа и синтеза являются основой управления любой организационной системой, предусматривают выработку и реализацию конкретных решений. Решение – это средство коммуникации между звеньями и элементами организации, в том числе и между людьми. С помощью управленческих решений реализуется связь между отдельными звеньями системы управления. Использование процессов анализа и синтеза является обязательной составляющей любой процедуры принятия решения по управлению организацией, так как первым этапом принятия решения является определение цели, на достижение которой направлено это решение. Следующим этапом является процесс анализа, который обеспечит знаниями о возможностях организации для выполнения поставленной цели, ее внешние и внутренние условия, влияющие на ее деятельность. Анализ влияния каждого отдельного звена внешних и внутренних условий проводится с использованием математических и формально-логических методов. Анализ внутренней среды исследуемого объекта производится с использованием методов декомпозиции, основанных на принципах независимости, полноты отображения и слабого влияния.  

Независимость предусматривает возможность самостоятельного анализа работы каждого подразделения организации: бухгалтерии, отдела кадров, коммерческого отдела, производственных подразделений и т. д.  

Полнота отображения подразумевает, что последующее объединение элементов по установленному правилу приводит к исходной системе. Это означает, что процесс декомпозиции исследуемой системы должен строиться так, чтобы можно было осуществить обратный процесс восстановления исходной системы по ее отдельным элементам, звеньям и подсистемам.   

Слабое влияние. Этот принцип основан на том, что внутренние процессы, происходящие в одном выделенном элементе, не должны оказывать значительного влияния на функционирование других элементов системы. 

 Данный закон может  быть реализован в трех вариантах:  

  В соответствии с первым вариантом ни руководитель, ни подчиненные ничего о нем не знают. В организации происходят формальные и неформальные изменения в структуре, выполняемых функциях, персонале. Такие изменения можно считать рутинными. Если такие изменения происходят вовремя, тогда они незаметны, но закон единства анализа и синтеза реализуется эффективно. При несоответствии скорости преобразований потребностям организации или ее внешней среды возникают проблемы с прибыльностью, конкурентоспособностью и другими характеристиками. Со временем проблемы будут выявлены, но время реакции будет уже упущено. 

  Во втором варианте руководитель знает о законе, а его подчиненные не знают. При несоответствии текущих организационных изменений требованиям внешней и внутренней среды, руководитель оценивает только неполноту такого соответствия. Подчиненные не стремятся ни к каким преобразованиям, и руководителю приходится убеждать людей в необходимости конкретных изменений. Если же выявлены большие несоответствия, персонал будет активно участвовать в преобразованиях, но реакция также будет запоздалой.  

Третий вариант является наиболее благоприятным, так как руководитель и подчиненные знают о существовании закона единства анализа и синтеза. Свой вклад в действие закона вносят все работники в пределах своих полномочий и ответственности. 

  На основе поступающей информации составляются планы реорганизации деятельности отдельных подразделений. Задача руководителя заключается в обеспечении источников информации, организации обучения своих сотрудников, внедрении наиболее совершенных технологий. 

  Анализ и синтез организаций можно проводить с помощью метода постепенного приближения, включающего четыре уровня:  

     1. Предварительный анализ с позиций стороннего наблюдателя.  

     2. Мозговая атака на совещании основных специалистов организации.  

  3. Создание группы развития предприятия и формирование стратегии развития организации. 

  4. Постоянная работа группы развития в рамках нового структурного подразделения организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Используемая  литература

1. Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
2. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб: Питер, 2005. - 395 с. ил. - серия "Учебник для вузов"
3. Мильнер, Б.З. Теория организации: учеб. для студ. вузов, обучающихся по экон. спец. / Б.З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 480 с
4. Олянич Д.В., Теория организации, книга. 2008г. http://allendy.ru/teororg-books/267-oljanich-teor-org.html

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Методы организации инновационного процесса

  Эффективность инновационного процесса во многом определяется тем, как, каким образом основные действующие лица данного процесса взаимодействуют друг с другом в качестве элементов коллективной системы создания и использования новых знаний.  Как правило, переходу на выпуск новой продукции предшествуют основные стадии разработки нового изделия: исследования, разработка, организация промышленного производства и систмы сбыта. 
      Исследование. На этом этапе, на основании анализа информации, формулируются новые стратегии и идеи. Анализу подвергаются идеи, подсказанные рынком, потребителями, опытом конкурентов, собственным опытом, а также идеи, вытекающие непосредственно из результатов собственных исследований. На этом этапе происходит отсев неперспективных идей и разработка концепции нового продукта.  
      Разработка. На основании разработанной концепции нового продукта следует этап опытно-конструкторской разработки (ОКР). На этом этапе вновь возможен отсев идей или их корректировка на основе исследований рынка и оценки рыночных перспектив. С этим этапом связано изготовление опытно-промышленного образца. 
     Организации промышленного производства. После изготовления опытно-промышленного образца разрабатывается план промышленного производства. На этом этапе еще возможен пересмотр идей и отсев неперспективных с позиций их технологичности. Этап завершается подготовкой производственных мощностей к выпуску новой продукции. 
      Маркетинг, организация системы сбыта. На этом этапе происходит организация продаж, массовый сбыт, контроль за всеми стадиями производства и сбыта. 
       Практика показала, что инновационный процесс может быть реализован благодаря использованию одной из трех основных форм организации работ: последовательной, параллельной и интегральной. 
       Последовательная организация работ. При последовательном проектировании инновационный процесс осуществляется поочередно в различных функциональных подразделениях фирмы. 
       Последовательная организация обладает как достоинствами, так и недостатками. 
       Во-первых, финансовый риск, связанный с инновационным процессом, ограничен, так как на каждом этапе расход средств возобновляется лишь после повторной оценки проекта и соответствующего решения руководства фирмы. 
       Во-вторых, последовательная организация упрощает контроль за ходом работ, который на каждом отдельном этапе проводится в соответствующем подразделении, а не ведется одновременно различными специалистами. Однако при такой организации конструкторская группа, например, уже не может улучшить свою часть проектной работы, передав ее испытательной группе, та в свою очередь, передав ее в группу подготовки производства, так же уже не имеет возможности внести изменения в разрабатываемый продукт, и т.д. Все это приводит к удорожанию разработки, так как стоимость исправления дефектов, обнаруживаемых в проекте по ходу последовательного подключения к работе все новых подразделений и специалистов, возрастает в геометрической прогрессии в зависимости от того, насколько поздно этот дефект был обнаружен. 
        По оценке специалистов, в случае проектирования последовательным методом, стоимость внесения одного и того же изменения в проект на каждой последующей стадии цикла проектирования возрастает на порядок.  
      Главный недостаток последовательной организации — продолжительность создания нового изделия, которая складывается из продолжительности каждого этапа. Успех зависит от связей между подразделениями, однако, когда каждый несет ответственность за свой участок, этого нелегко достичь. Замечания по изделию, высказываемые специалистами, принадлежащими к разным этапам, и доводка изделия могут длиться очень долго, увеличивая сроки и затраты, снижая возможные прибыли. К тому же трудно вести разработку технических условий, не имея информации от специалистов по сбыту, закупке комплектующих, техническому контролю и послепродажному обслуживанию. 
       Параллельная организация работ. При параллельной организации работ начало в очередном подразделении не требует завершения предшествующего этапа работы. Возможно совмещение проведения этапов. Параллельная организация работ позволяет сократить продолжительность инновационного процесса по сравнению с последовательной организацией работ, но в известной мере увеличивает финансовый риск, так как решение принимается до завершения предыдущего этапа. В случае отрицательного решения фирма понесет убытки за расходы на всех этапах, где были начаты работы. В остальном этот тип организации работ схож с последовательным и ему присущи те же недостатки. 
           Эти два метода не могут обеспечить синхронизацию различных видов работ и эффективное сотрудничество работников различных подразделений, участвующих в инновационном процессе. Если фирма ставит в качестве главной задачи быструю разработку и освоение выпуска высококачественных изделий, то лучше всего применять метод интегральной организации работ. 
       Интегральная организация работ. Этот тип организации работ позволяет совмещать во времени все виды работ, связанные с созданием нового изделия. Для этого формируется комплексная бригада, в которую включены все необходимые для совместной работы специалисты. 
      Такая организация инновационного процесса позволяет решать практически одновременно вопросы разработки, организации производства и послепродажного обслуживания нового изделия. Все участники имеют постоянную возможность улучшать свою часть проектной работы, согласовывая предложения с другими участниками смешанной бригады, тесно взаимодействуют между собой. Такое параллельное решение профессиональных задач качественно отличается от предыдущего типа организации, так как все участники являются членами одного подразделения. 
       Преимущества интегральной организации:

• сокращение продолжительности инновационного процесса;
• улучшение качества работ за счет объединения с самого начала в едином подразделении всех функций — от формулирования идеи до послепродажного обслуживания;
• активное сотрудничество между всеми участниками проекта уменьшает число вносимых конструкторских изменений на 65-80%;
• оперативное реагирование на изменения, происходящие как внутри, так и за пределами фирмы;
• внесение изменений на ранних стадиях и, следовательно, снижение расходов на разработку;
• создание в рамках фирмы творческой атмосферы, обеспечивающей постоянный приток новых идей.

       По данным одной исследовательской группы (исследовались фирмы, использующие все три типа организации инновационного процесса), время, затраченное на разработку новой продукции американскими и западно-европейскими фирмами, в среднем распределялось следующим образом: 17% — на разработку концепции будущего изделия, 33% — на проектирование, 50% — на внесение изменений в проект. У японских фирм, более широко использующих интегральную организацию или метод совместной разработки, эти показатели соответственно составили: 66%, 24% и 10%. 
       Проведение научных исследований требует немалых средств. Тех средств, которые выделяет государство, недостаточно. Доля государственных затрат на НИОКР в общих затратах составляет: в США — 43,3%, в Германии — 36,6%, во Франции — 49,9%. В Японии же этот показатель не превышает 20%. Остальную часть финансирования составляет частный сектор, причем 70% расходов на НИОКР приходится на промышленные компании. 
Сосредоточение научного потенциала в компаниях сокращает путь от появления идеи до ее реализации в конкретном товаре. Научные разработки сразу используются в производстве. Сложные по замыслу и изготовлению продукты должны быть просты в обращении, поэтому они становятся широкодоступными массовому потребителю: компьютер, видеомагнитофон, автомобиль. 
      Приобретая наукоемкие товары, покупатель сам оплачивает знания, воплощенные в товаре. Такой механизм оплаты позволяет компании наращивать свой научный потенциал. Многие компании имеют собственные научные подразделения, что позволяет им перейти в разряд наукоемких (наукоемкие компании расходуют на НИОКР не менее 2,4% от объема продаж).

 

Используемая  литература

 

1. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - СПб: Питер, 2005. - 395 с. ил. - серия "Учебник для вузов"
2. Огарков А.А. Управление организацией: учебник / А.А. Очарков. - М.: Эксмо, 2006. - 512 с. (Высшее экономическое образование)
3. Управление современной компанией/ учебник / под ред.Б. Мильнера, Ф. Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 342с
4. Корнюхин С.В., Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития – М.: Европейский центр по качеству, 2003. – 48с.