Конфликт в организации

Мы рассмотрели  основные причины возникновения  конфликтов и, следующей темой обсуждения будет решение конфликтов в организации.

 

 

 

 

Глава 2. Разрешение конфликтов, его значение и наиболее подверженные конфликтам структуры.

Способы разрешения конфликтов и последствия.

 

Начнём с конфликта между  начальником и подчинённым. А.Этциони^[18] рассматривал конфликт как неустранимое противоречие между управляющей и управляемой системой, которое можно лишь смягчить, но не разрешить полностью. Предлагаю рассмотреть способы смягчения данного вида конфликтов.

Во-первых, возможным способом разрешения данного конфликта является введение справедливой системы оплаты труда и вознаграждений (А.Файоль^[19], Ф.Тейлор). Далее можно следовать одному из предложенных решений:

1. Рационализация деятельности как рабочего так и начальства и ужесточение контроля (Ф.Тейлор).
2. Обогатить и разнообразить труд рабочего, повысить его ответственность и избегать излишней формализации деловых отношений (Д.Мак-Грегор).

Теперь рассмотрим конфликт между  подразделениями организации. Вероятность и частота возникновения такого конфликта только возрастает по мере развития организации и профессионализма её сотрудников, поэтому нет смысла рассуждать о полном разрешении такой проблемы. Как мы скажем чуть позже, такой вид конфликт зачастую даже полезен для организации. Но для того чтобы можно было реализовать пользу от возникших противоречий, нужно их, как минимум, смягчить. Для этого можно использовать деловые встречи между отделами для обсуждения возникших противоречий и нахождения компромисса.

Перейдём к конфликтам между  индивидами с одинаковыми функциями  в организации. Также как и конфликты иерархического происхождения, такие конфликты можно разрешить с помощью введения справедливой системы вознаграждений. Если говорить о примере конфликта между соучредителями (см.стр.9), то решением такого конфликта является, в первую очередь нахождение компромисса, а также четкая постановка и осознание целей организации.

Последний и самый неоднозначный  с точки зрения разрешения конфликт – внутриличностный конфликт. В случае приёма нового сотрудника, критерий оценивания чаще всего задаётся руководством организации, что в основном исключает упомянутую выше проблему. В остальных же случаях внутриличностный конфликт решается индивидом самостоятельно с использованием метода выбора наилучшего решения или интуиции.

На решение конфликта также  влияет «уровень» взаимодействующих  объектов. Е.Моргунов рассматривает уровни оппонирования, приведённые на рисунке 3.

Рисунок 3^[20].

 

Здесь уровень 3 принят за оппонента, отстаивающего свои интересы от лица государства, уровень 2 – от лица группы индивидов, уровень 1 – интересы частного лица и уровень 0 – индивид, переживающий личностный конфликт по отношению к  какому-либо иному уровню.

Рассматривая конфликты между  объектами различных уровней мы должны понимать, что на управленческой стадии конфликта решение с большей вероятностью будет принято в пользу объекта с более высоким уровнем оппонирования.

После разрешения конфликта наступает  стадия, называемая последствием. Разрешение конфликта не ведёт к его полному завершению. Если основные проблемы так и не были решены или одна из сторон оказалась полностью неудовлетворена выбранным решением, то конфликт будет развиваться снова.

Значение  конфликта в деятельности организации и структуры, наиболее подверженные конфликтам.

 

Как мы уже говорили, существует несколько  подходов к определению значения конфликта в деятельности организации. Теперь, после рассмотрения видов  конфликтов и способов их разрешения, можно сказать о положительных  и отрицательных свойствах конфликта  в организации.

Напомню, что по одной из трактовок  конфликт является естественным и постоянно  присущим организационной деятельности явлением, позволяющим организации  развиваться, а по другой, конфликт считается антагонизмом и борьбой, возникающей вследствие несовместимости интересов.

Приверженцами первого подхода были Л.Козер, М.Кразье и другие. Р.Дарендорф ещё в 90х годах писал, что полное подавление конфликтов невероятно устаревшая и неэффективная модель поведения, но, несмотря на это многие руководящие инстанции и сейчас следуют этому методу. Можно обобщить «плюсы» конфликтов в следующие пункты:

• Адаптация и указание на проблемы.
• Интеграция (сплочение против кого-то).
• Снятие эмоционального напряжения.

Последние два пункта соответствуют всем рассмотренным нами видам конфликтов, а о первом следует поговорить более подробно.

Итак, рассмотрим то, как выделенные нами ранее виды конфликтов помогают организации:

1. Иерархический конфликт помогает начальству лучше понять потребности подчинённых, а также выявить проблемы, возникающие в организации.
2. Ролевой конфликт (конфликт между подразделениями или индивидами разной специализации) выявляет проблемы каждой отдельной области организации и, при рациональном разрешении, в итоге помогает объединить подразделения вокруг одной проблемы или цели.
3. Конфликт между индивидами одной специализации обостряет конкуренцию, то есть ведёт к более усердной работе каждого сотрудника (группы сотрудников).
4. Внутриличностный конфликт позволяет индивиду выявить для себя наиболее важные параметры оценивания, а значит это ведёт к более рациональной работе в организации в будущем.

Р.Холл пишет, что конфликту не свойственно быть хорошим или плохим для индивидов или организации. Конфликт является одним из главных оформителей состояния организации. Данное состояние представляет собой «арену непрерывных властных и конфликтных процессов, которые непрерывно переформируют организацию»^[21]. Таким образом, конфликты играют важную роль в развитии разных типов организаций, что влияет на их конкурентоспособность.

Наконец, я предлагаю обозначить структуры со множеством источников конфликтов. Чтобы понять какие структуры являются таковыми, следует сказать, что именно в структуре организации делает её подверженной появлению конфликтов.

Во-первых, это высокая степень  изменчивости. Мы уже приводили в  пример конфликт новых и старых подразделений, но это не единственный случай влияния  изменчивости на возникновение конфликта.

Во-вторых, множественность отделов  и высокая степень формализации. Такие характеристики повышают вероятность  возникновения межролевых и иерархических конфликтов.

Итак, структурами со множеством источников конфликтов являются:

Органическая структура (в частности, матричная). Данная структура создана  для того, чтобы организация могла  быстро отреагировать на изменение  внешней среды, естественно, в ней  присутствует высокая степень изменчивости. Во-вторых это структура с высоким уровнем сложности и множеством отделов, что также порождает конфликтные ситуации.

Функциональная структура. В данной структуре многие объекты, не связанные  линейными связями, взаимодействуют  с помощью функциональных, что неизбежно провоцирует межролевые конфликты.

Гибридная структура. Данная структура  совмещает характеристики нескольких других структур, что помогает ей отвечать специфическим стратегическим потребностям, но одновременно делает её более подверженной конфликтам.

Существуют  и другие структуры более других подверженные тем или иным выдам  конфликтов. Например, в региональной структуре чаще других встречаются  конфликты между центром организации  и подразделениями, о котором  мы говорили ранее. Не существует структур, полностью ограждённых от конфликта, но, как мы выяснили в данной главе, это не является недостатком.

Выводы.

 

1. Конфликт в теории организации – это тип организационного поведения, обусловленный, в первую очередь, различаем позиций, целей и способов их достижения, то есть противоречие, изначально заложенное в структуре, ролях и положениях индивидов.

 

2. Конфликты в организации можно разделить на следующие виды:

• Иерархический конфликт
• Ролевой конфликт
• Конфликт между индивидами (группами индивидов) с одинаковыми функциями
• Внутриличностный конфликт

 

3. Для качественного разрешения конфликтов организации необходимо:

• Чётко сформулировать цель.
• Назначить ЛПР, умеющих находить компромисс в сложных ситуациях.
• Ввести справедливую систему поощрений и оплаты труда.
• Выбрать между строго формализованной и контролируемой системой и системой, адаптирующейся под нужды рабочих.
• Установить чёткие критерии оценивания при приёме новых сотрудников.
• Устраивать деловые встречи между отделами.

 

4. Структурами со множеством источников конфликтов можно назвать органическую, функциональную и гибридную.

 

5. Конфликт не является отрицательным или положительным для организации, он является движущей силой её развития и преобразования.

Список  литературы.

 

1. Дафт Р. «Теория организации». М.: ЮНИТА-ДАНА, 2009.
2. Морган Г. «Имиджи организации: восемь моделей организационного развития». М., СПБ.: ВЕРШИНА, 2006. С.177-234.
3. Холл Р.Х. «Организации: структуры, процессы, результаты». СПБ.: ПИТЕР, 2001. С.211-220.
4. Щербина В.В. «Социальные теории организации. Словарь». М.: ИНФА-М, 2000.
5. Устинова М. «Новые термины на русском языке: глоссарий конфликтологических терминов». М.: КАЛЛИГРАФ, 2008.
6. Моргунов Е.Б. «Модели и методы управления персоналом». М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. Часть 3, глава 8.
7. Дарендорф Р. «Элементы теории социального конфликта». М.:СОЦИС, 1994. С. 140—149.

¹ Nevitt Sanford (1909–1996) – профессор психологии в Калифорнийском Университете, Беркели.

² Цитата из книги «Организации: структуры, процессы, результаты» Холла Р.Х., глава 5, «Конфликт в организации».

³ Для написания данного абзаца была использована книга Моргунова Е.Б. «Модели и методы управления персоналом», глава 8, «Определение конфликта» и книга Щербиной В.В. «Социальные теории организации. Словарь», стр.73-74.

⁴ Толкотт Парсонс ( 13 декабря 1902 — 6 мая 1979) — американский социолог-теоретик, глава школы структурного функционализма, один из создателей современной теоретической социологии и социальной антропологии.

⁵ Льюис Альфред Козер (1913 - 2003) — американский социолог.

⁶ Информация взята из книги «Организации: структуры, процессы, результаты» Холла Р.Х., глава 5, «Основы конфликта».

⁷ Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 — 1915) — американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента.

⁸ Дуглас Мак-Грегор (1906 — 1964) — американский социальный психолог, предложивший теорию X и теорию Y, которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу.

⁹ Джордж Элтон Мэйо (1880—1949) — американский психолог и социолог, один из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений».

¹⁰ Том Бернс (1913 – 1975) – шотландский социолог.

¹¹ Цитата приведена из книги «Имиджи организации: восемь моделей организационного развития» Г.Морган, стр. 194, «Конфликт понимания».

¹² Хоманс Джордж Каспар - американский социолог, профессор Гарвардского университета.

¹³ Зи́гмунд Фрейд (6 мая 1856 — 23 сентября 1939) — австрийский психолог, психиатр и невролог.

¹⁴ Ральф Густав Дарендорф (1 мая 1929 — 17 июня 2009) — англо-германский социолог, философ, политолог и общественный деятель.

¹⁵ Роберт Алан Даль (1915) — доктор политических наук, старший научный сотрудник в области социологии, профессор Йельского университета США, один из самых выдающихся политологов современности.

¹⁶ Цитата взята из «Имиджи организации: восемь моделей организационного развития» Г.Морган, стр.197, «Исследование власти».

¹⁷ Цитата взята из «Имиджи организации: восемь моделей организационного развития» Г.Морган, стр.194, «Конфликт понимания».

¹⁸ Амитай Этциони (1929) - американский социолог, который известен своими работами в области социологии организации, социоэкономики, коммунитаризма, социальной и политической философии, теории международных отношений.

¹⁹ Анри Файоль (29 июля 1841 — 19 ноября 1925) — французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления.

²⁰ Схема взята из книги «Модели и методы управления персоналом» Е.Моргунова, стр.246, «Уровни оппонирования».

²¹ Цитата взята из книги «Организации: структуры, процессы, результаты» Р.Холла, глава 5, «Результаты конфликта».