Картография организации ОАО Банка ВТБ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ – ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ФИЛИАЛ

Факультет сокращенных программ подготовки специалистов

             Контрольная работа

по дисциплине «Теория организации»

на тему: Картография организации ОАО Банка ВТБ

Выполнила:

Студентка 2-го курса

Симакова В. Е.

Группа 194

Проверила:

Баронене С. Г.

Санкт-Петербург

2011г

Оглавление

1. Тип организации              3

2. Миссия, видение и стратегия организации              3

3. Организационная структура              5

4. Внешняя среда организации              6

5. Этап жизненного цикла, на котором находится ОАО Банк ВТБ              7

6. Используемые критерии оценки эффективности деятельности организации              7

7. Необходимые оргизменения              8

Список использованной литературы              10

ОАО Банк ВТБ и его дочерние банки – международная финансовая группа (группа ВТБ), предоставляющая широкий спектр банковских услуг в России, СНГ, странах Западной Европы, Азии и Африки.

1. Тип организации

По отношению к прибыли организация является коммерческой, по размеру — крупной (По состоянию на 30 сентября 2010 года группа ВТБ была второй крупнейшей финансовой группой России по активам (3 753 млрд рублей)), по форме правления — смешанная, организационно-правовая форма — Открытое Акционерное Общество.

2. Миссия, видение и стратегия организации

Есть четко сформулированные миссия, видение и стратегические направления

Миссия: Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом.

Видение: ВТБ стремится стать чемпионом на всех целевых рынках.

Стратегии: 26 мая 2010 года Наблюдательный совет ОАО Банк ВТБ принял решение об утверждении новой стратегии развития Группы ВТБ на 2010-2013 годы. Новая стратегия ВТБ – стратегия эффективного роста, предполагающая существенное увеличение доходов на фоне качественного улучшения их структуры и повышения эффективности бизнеса. В отличие от предыдущего этапа, когда основной задачей было агрессивное наращивание объемов бизнеса и доли рынка, сейчас приоритетом является повышение эффективности, достижение целевого возврата на капитал, рост капитализации Группы.

Ключевые цели Группы ВТБ на конец 2013 года – рост прибыли более чем в 2 раза по сравнению с планом на 2010 год; ROE не менее 15% по Группе в целом и более 20% для высокомаржинальных видов бизнеса; существенный рост рыночной капитализации; качественное изменение структуры доходов и повышение устойчивости финансовых результатов Группы.

Группа планирует продолжить политику диверсификации бизнеса, в результате которой будет создано несколько опорных бизнес-направлений, имеющих значимый вес в прибыли Группы: корпоративный, инвестиционный и розничный бизнес, зарубежная сеть. При этом вырастет доля высокомаржинальных бизнесов, таких, как розничный и инвестиционный. Также увеличится доля комиссионных доходов в общем операционном доходе Группы. Улучшится структура фондирования, снизится концентрация бизнеса.

Для каждого направления бизнеса в рамках новой стратегии определены специфические цели.

Приоритетными задачами в корпоративном бизнесе являются:

       развитие сильного транзакционного банкинга и превращение банка ВТБ в основной расчетный банк для своих клиентов;

       создание корпоративно-инвестиционного банка; рост доли ВТБ в обслуживании крупных клиентов за счет кросс-продаж инвестиционных продуктов;

       увеличение числа активных клиентов нижнего подсегмента крупного и сегмента среднего бизнеса;

       создание лучших на рынке команд в приоритетных отраслях.

Ключевыми приоритетами в части инвестиционного бизнеса являются:

       построение платформы продаж ИБ-услуг для ключевых клиентских сегментов Группы;

       значительный рост доходов;

       сохранение позиций не ниже Топ-3 по основным продуктам.

Ключевая цель в розничном бизнесе – существенный рост прибыли за счет продолжения динамичного развития бизнеса и повышение его эффективности, а также увеличение доли рынка и доли розничного бизнеса в портфеле Группы. В рамках развития розничного бизнеса  Группа ставит перед собой следующие задачи:

       дальнейшее развитие сети и альтернативных каналов продаж и обслуживания;

       переход к сегментно-ориентированному подходу в обслуживании клиентов;

       совершенствование ИТ-платформы и технологий;

       повышение качества обслуживания;

       использование опыта и технологий ВТБ 24 (ЗАО) для развития розницы в странах СНГ.

Стратегия развития дочерних финансовых компаний на 2010-2013гг. предполагает построение эффективных, диверсифицированных и рентабельных бизнесов, достижение и укрепление компаниями позиций в соответствующих сегментах за счет развития продуктового предложения, диверсификации отраслевых и клиентских сегментов, развития региональной сети и других каналов продаж.

В части международного развития основной задачей является эффективное развитие бизнеса на рынках, где Группа уже имеет присутствие. Ключевым регионом для Группы является СНГ, где наша цель – укрепление позиций на рынке, активное развитие розницы, повышение эффективности сети и бизнес-процессов. В Европе, Азии и Африке Группа продолжит фокусироваться на обслуживании российских клиентов и клиентов из стран СНГ, таким образом содействуя развитию международного сотрудничества, экспансии клиентов из стран Содружества на международные рынки и предлагая им уникальный набор услуг на мировых финансовых рынках.

Важной задачей является обеспечение поддержки растущего бизнеса, усиление инфраструктуры. ВТБ планирует существенно повысить операционную эффективность за счет автоматизации и оптимизации бизнес-процессов, совершенствования ИТ-платформ и технологий во всех компаниях Группы.

Кроме того, необходимо усовершенствовать систему управления Группой для максимизации синергетического эффекта между различными видами бизнеса и максимального использования преимущества широкого географического присутствия за пределами РФ.

Член правления ВТБ Екатерина Петелина отметила: «Достижение поставленных целей позволит Группе ВТБ создать бизнес принципиально иного масштаба и эффективности, что, в свою очередь, должно положительно повлиять на рыночную капитализацию».

3. Организационная структура

В группе ВТБ действует матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям:

1.       Административное управление —управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ.

2.       Функциональное управление – управление по бизнес-направлению и другим функциональным направлениям.

4. Внешняя среда организации

Агентами непосредственного воздействия являются:

• конкуренты (различные коммерческие банки);
• партнеры (например, коммерческие организации (зарплатные карты, ко-брендинг), образовательные учреждения (социальные программы) и пр.);

       клиенты (B2B, B2C);

       СМИ

       органы власти

Безусловно, при управлении организацией необходимо учитывать все факторы макросреды. Экономический фактор, на мой взгляд, является самым значимым, так как состояние ОАО ВТБ нарямую зависит от уровня инфляции, ставки рефинансирования и пр. Также важны политический и правовой факторы, так как, например, малейшие изменения в законодательстве могут повлечь за собой изменения в организации работы всей компании. Социокультурный аспект также немаловажен, так как от квалификации кадров, от уровня их образования зависит эффективность работы всех поразделений ОАО Банка ВТБ.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что анализируемая организация является открытой, так как она постоянно взаимодействует с окружающим миром.

5. Этап жизненного цикла, на котором находится ОАО Банк ВТБ

Я считаю, что организация находится на стадии зрелости (или формализации деятельности). Так как этап формализации деятельности— период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Сделать такой вывод позволяет стратегия организации, изложенная выше (пункт 1). Акцент делается на повышение эффективности, рост капитализации, а не на увеличение доли рынка (Банк и так занимает одну из лидирующих позиций на российском рынке) и наращивание объемов бизнеса.

6. Используемые критерии оценки эффективности деятельности организации

Для оценки эффективности деятельности организации используются в первую очередь обобщающие показатели и показатели эффективности управления. Вот некоторые из показателей по состоянию Банка на 30 сентября 2010 года.
ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ И ОПЕРАЦИОННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

       Чистая прибыль ВТБ за девять месяцев 2010 года составила рекордные 38,8 млрд рублей, возврат на капитал - 9,9% в годовом выражении;

       Ключевые бизнесы Группы продемонстрировали высокие показатели доналоговой прибыли:

◦       Корпоративный бизнес - 30,4 млрд рублей (по сравнению с доналоговым убытком в размере 51,4 млрд по итогам девяти месяцев 2009 года);

◦       Розничный бизнес - 16,6 млрд рублей (по сравнению с доналоговым убытком в размере 0,5 млрд рублей по итогам девяти месяцев 2009 года);

◦       Инвестиционный бизнес -16 млрд рублей (увеличение на 55% по сравнению с доналоговой прибылью в размере 10,3 млрд рублей по итогам девяти месяцев 2009 года);

       Чистая процентная маржа составила 5,2% по итогам девяти месяцев 2010 года по сравнению с 4,3% за аналогичный период 2009 года;

       Расходы на создание резервов снизились до 2% от среднего объема кредитного портфеля по сравнению с 6,1% за девять месяцев 2009 года;

       Доля неработающих кредитов в кредитном портфеле снизилась до 9,5% по сравнению с 9,8% на конец 2009 года;

       Объем кредитного портфеля до вычета резервов составил 2,8 трлн рублей, увеличившись на 10% с начала 2010 года. Объем средств на счетах и депозитах клиентов составил 1,8 трлн рублей, увеличившись на 17% с начала 2010 года, отношение объема кредитов к средствам клиентов снизилось до 137,5% с 147,2% по итогам 2009 года;

       Коэффициент достаточности капитала остается на высоком уровне 18,8%.

       Прибыль на одну акцию составляет 0,0014 млрд. рублей

7. Необходимые оргизменения

Сложно сказать, какие изменения необходимо провести в Банке, так как самые значимые из них, более глобальные отражены в стратегии банка на ближайшие годы. Правда, проанализировав отзывы клиентов об ОАО Банке ВТБ, мною был сделан вывод, что необходимо улучшить качество обслуживания клиентов в call-центрах Банка. Очень много негативных отзывов о некомпетенции сотрудников Справочных Служб Банка, следовательно, нужно принимать определенные меры по решению этой проблемы. Правда, сделать это очень сложно, так как клиентов  в Банке огромное количество, звонков поступает очень много. Сотрудники не справляются с постоянным напряжением, в связи с этим возникает текучесть кадров в этом отделе. Соответственно, постоянно работают новые неопытные люди, которые не всегда могут правильно ответить на все вопросы клиентов.

Список использованной литературы

1.       Семиков В.Л,. Ушаков В.Д. Интернет-журнал "Технологии техносферной безопасности" (http://ipb.mos.ru/ttb) Выпуск № 1 (29) - февраль 2010 г.

2. http://www.vtb.ru
3. http://www.banki.ru/services/responses/bank/?id=8406