Формирование трудового коллектива

Ненормальные  межличностные и межгрупповые отношения  внутри коллектива, несправедливое распределение  работ между членами коллектива, недостатки в способах начисления зарплаты, в использовании материальных и моральных стимулов, в ритмичности производства и т.д. снижают сплоченность коллектива, приводят к конфликтам внутри коллектива.

На состояние  сплоченности коллектива большое влияние  оказывает психическая совместимость  его членов. Под совместимостью  понимается степень сочетания в коллективе личных качеств его членов.

Потенциальным отрицательным последствием высокой  сплоченности является групповое единомыслие, когда из-за чувства солидарности снижается активность деятельности отдельных членов коллектива.

Обеспечение психологической совместимости  достигается в первую очередь  правильным подбором кадров. Руководитель может укрепить сплоченность, делая  упор на глобальные цели коллектива, показывая  вклад коллектива в общую цель фирмы.

Совокупность  социально-психологических характеристик дает представление о состоянии коллектива, которое называется моральным климатом коллектива. Для оценки морального климата коллектива можно использовать такие косвенные показатели, как сведения о текучести кадров, качестве изготовляемой продукции, результативности труда и т.п.

Благоприятный моральный климат коллектива - непременное  условие его работоспособности  и развития. Дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности, четкость организации и согласованность усилий работников - вот те резервы, которые позволяют повысить эффективность трудовой деятельности коллектива. 

Повышение эффективности работы коллектива

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.

Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На  эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:

его размер и состав; 

групповые нормы поведения, единомыслие и  статус его членов; 

трудовые  отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении. [4] 

-   Размер. Некоторые  исследования  показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы. 

В общем  случае по мере увеличения размера  коллектива общение между его  членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач. 

-  Состав. Под составом понимается степень  сходства личностей и точек  зрения, подходов, которые они проявляют  при решении проблем. 

Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения. 

-  Групповые  нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты. 

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку. 
 

Руководителю  следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив. 

-    Групповое  единомыслие. Это   тенденция   подавления  каждой  отдельной личностью своих действительных  взглядов на какое-либо явление  с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы. 

Члены группы считают, что несогласие подрывает  их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что  лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения. [5] 

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает. 

-   Конфликтность. Хотя разнообразие  и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы. 

-   Статус членов коллектива. Статус  личности в коллективе определяется  рядом факторов, включая такие,  как старшинство в должности,   образование,   организаторский   талант,   информированность,

опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы  могут способствовать повышению  или понижению статуса в зависимости  от ценностей

и норм в группе. 

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объ­ективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней. 

-    Трудовые  отношения  в  коллективе. Налаживание  трудовых отношений  и создание хорошего морального  климата - это едва ли не  самая сложная проблема управления коллективом. 

Трудовые  отношения начинаются с момента  найма работника, когда взаимоотношения  между работником и работодателем  устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором. 

Трудовой  договор включает в себя два обязательных пункта: 

- трудовую  функцию, в которой указываются  название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные  обязанности и другие; 

- размер  заработной платы. 

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами. [6] 

Управление  персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда. 

Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания  используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание. 

- Роли  членов коллектива. Критическим  фактором, определяющим эффективность  работы коллектива, является поведение  каждого из его членов. 

Роли  в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива. 

  

 Заключение

 

Изучив  материалы по данной теме можно сделать  следующие выводы. 

При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами. 

По мере увеличения размера коллектива общение  между его членами усложняется  и становится все труднее достигать  согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний - 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение. 

В небольших  коллективах часто возникает  обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах от­сутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные ре­шения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности. 

Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу. 

С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы  управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем  непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве - 20-30 рабочих. 

Большое значение имеет формирование состава  коллектива. Для значительной части  коллективов оптимальным будет  разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования. 

Такой коллектив обладает большими возможностями  для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д. 

При формировании первичного коллектива необходимо также  учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие. 

Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных  воздействовать на создание здорового  морального климата в коллективе. Официальные права руководителей  в этом случает по лучат дополнительную поддержку. 

Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к  условиям труда и установлению необходимых  контактов с членами коллектива. 

Необходимо  выделить рабочее место, исправное  оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику. 

Руководство учитывает стремление современных  работников к творческому процессу, к реализации выдвинутых идей и к  активному вознаграждению и признанию. Анализ дел и проблем непосредственными исполнителями - важный источник выявления узких мест и трудностей на производстве. Хорошо организованный и исполнительный трудовой коллектив, объединенный определенными знаниями и достаточной самостоятельностью, лучше воспринимает технологические новшества и быстрее внедряет их в производство.